Dr. Ralf Bethke von der K+S AG (Kali + Salz AG) | www.frankfurterfinance.de

Dr. Ralf Bethke von der K+S AG (Kali + Salz AG)

MANAGER

Sie sind Diplom-Kaufmann und haben promoviert. Wie lautete Ihr
Promotionsthema?

Von 1963 bis 1968 habe ich Betriebs- und Volkswirtschaftslehre an
den Universitäten Bonn, Köln und Mannheim studiert mit anschließender
Assistenztätigkeit und Promotion in Mannheim im Jahr 1971. Mein Doktorvater
ist Professor Werner Kirsch, damals Inhaber des Lehrstuhls für Logistik
und Organisation in Mannheim. Die Promotion, eingebunden in ein Forschungsprojekt
der Bundesbahn, konzentrierte sich auf ein verkehrspolitisches Thema, die
Stilllegung von Nebenbahnen. Dieses Thema ist heute immer noch aktuell. Dabei
ging es u.a. um die Frage der Einrichtung von Schienenersatzverkehren und
die damit verbundenen volkswirtschaftlichen, betriebswirtschaftlichen aber
auch politischen Auswirkungen. Bei der Bearbeitung musste Politikern und Verkehrswissenschaftlern
deutlich gemacht werden, dass das Thema ohne Bekenntnis zu einem normativen
Ansatz und damit auch politischen Werten nicht zu lösen ist. Diese Thematik,
die stark die Wohlfahrtsökonomie tangiert, ist für mich damals
sehr interessant gewesen und auch heute noch relevant, z.B. wenn über
"Soziale Gerechtigkeit" im Unternehmen gesprochen wird.

Es handelte sich also eher um ein volkswirtschaftliches Thema?

Ja, aber mit betriebswirtschaftlichem Hintergrund, denn für
die Bundesbahn gehen beim Aufgeben von Nebenstrecken auch Deckungsbeiträge
verloren. Der Schienenersatzverkehr mit Bussen hat z.B. in der Regel andere
Unfallfolgen und zwingt im Extrem auch zur Bewertung von Menschenleben. Diese
Themen hatten eine andere Dimension als jene rein betriebswirtschaftlichen
Zusammenhänge, mit denen ich mich bis dato vertraut gemacht hatte. Ich
habe damals gelernt, auch den Unterschied zwischen versteckten Normen und
scheinbaren Fakten bzw. Sachaussagen zu erkennen; dies hat mir bei meiner
weiteren beruflichen Entwicklung sehr geholfen.

"Ich habe damals gelernt, auch den Unterschied zwischen versteckten
Normen und scheinbaren Fakten bzw. Sachaussagen zu erkennen; dies hat mir
bei meiner weiteren beruflichen Entwicklung sehr geholfen."

Sie haben Ihre berufliche Laufbahn bei BASF begonnen und haben
Funktionen in Vertrieb und Marketing übernommen. Was war der Grund, sich
damals für die Chemieindustrie zu entscheiden?

Bereits während meines Studiums in Mannheim habe ich als Werkstudent
bei BASF in der Produktion gearbeitet. Die Größe und Komplexität
dieses Unternehmens hat mich fasziniert, insbesondere seine Internationalität.
Ich begann 1972 bei der BASF unter anderem deshalb, weil ich die Chance erhalten
sollte, im Ausland arbeiten zu können und so meine Englisch- und Französischkenntnisse
zu nutzen. Außerdem hatte ich Marketing studiert, und so konnte ich
bei BASF recht schnell Fuß fassen.

Sie sind 1990 zum Düngemittelhersteller Kali und Salz gekommen...

Nach sechs Jahren im Vertrieb und Stab des Bereichsleiters Düngmittel
in Ludwigshafen arbeitete ich von 1978 bis 1984 sechs Jahre lang im Vorstand
der Chemag AG in Frankfurt, einer damaligen Handels-Tochtergesellschaft der
BASF; dann habe ich in Ludwigshafen sechs Jahre das Marketing der BASF Zwischenprodukte
geleitet. Dies ist ein sehr interessantes Arbeitsgebiet mit komplexen chemischen
und marktbezogenen Strukturen, sehr global ausgerichtet. Damals bin ich viel
gereist - Asien, USA und Europa. Die Aufgabe bei den Zwischenprodukten hat
mir viele Grundlagen und Erfahrungen vermittelt, auch das schwierige Geschäft
bei Kali und Salz erfolgreich angehen zu können.

Um auch etwas über Sie selbst als Person zu erfahren, würden
wir gerne wissen, ob Sie selbst Hobbygärtner sind bzw. wollen Sie uns
etwas über Ihre Hobbys verraten?

Meine Frau ist begeisterte Hobbygärtnerin, und ich unterstütze
sie dabei. Ich bin gerne an der frischen Luft und verbringe meine Freizeit
so viel wie möglich in der freien Natur. Ich fahre Fahrrad und spiele
Golf, früher Tennis. An den Wochenenden wandere ich häufig in der
Pfalz.

Wie motivieren Sie Ihre Mitarbeiter? Welche Grundsätze der
Mitarbeiterführung haben Sie?

Ich habe gelernt, Mitarbeiter zu überzeugen und sie an Entscheidungsprozessen
umfassend zu beteiligen. Dies ist die beste Motivation. Das beste Argument
setzt sich durch. Wir praktizieren den partizipativen, kooperativen Führungsstil.
Alle, die sachlich etwas zu einem Thema beizutragen haben, nehmen an den Entscheidungsprozessen
teil, werden einbezogen.

Und wie sieht es beim Thema Vergütungsstruktur aus?

Wir haben bereits vor einigen Jahren für alle Mitarbeiter eine
Erfolgsbeteiligung eingeführt. Bei den Führungskräften gibt
es ein weiteres Element, die persönliche Zielvereinbarung, die ebenfalls
variabel und leistungsabhängig gestaltet ist. Unsere Leitlinie ist es,
etwa ein Drittel des Gesamteinkommens ergebnis- und leistungsabhängig
und etwa zwei Drittel fix zu gestalten. Mit diesen Vorgaben sind wir in den
letzten Jahren gut vorangekommen.

Wie definieren Sie Erfolg?

Unternehmerischer Erfolg ist nicht nur Rendite, sondern auch das,
woran die Menschen denken, wenn sieunternehmerisches Handeln beurteilen.
Ich vertrete hier eindeutig den Stakeholderansatz. Wir orientieren uns primär
nicht nur am Shareholder Value, sondern auch an den Zielen unserer Mitarbeiter,
denen unseres gesellschaftlichen Umfelds und auch an den Vorstellungen der
Sozialpartner. Von allen Gruppen hören wir, dass wir in den letzten Jahren
gute Arbeit geleistet haben. Insbesondere, dass wir die ostdeutsche und die
westdeutsche Kaliindustrie erfolgreich zusammengeführt haben - zum Wohle
unserer Kunden und insbesondere der Menschen, die bei uns arbeiten.

BRANCHE

Wie würden Sie Ihr Kerngeschäft beschreiben? Wo sind
Sie primär tätig? In der Grundstoffindustrie, in der Chemieindustrie
oder im Düngemittelgeschäft?

Wir verfügen über besondere Fähigkeiten und Kenntnisse
bei Feld- und Spezialdüngern, bis hinein in die Bereiche Haus, Hof und
Garten. Dies umfasst ca. 70 % unserer Aktivitäten.

Bei uns findet keine synthetisierende Chemie wie z.B. bei BASF statt.
Wir gewinnen, sortieren, reinigen und veredeln. Wir verstehen etwas von Agrarwirtschaft
und haben in diesem Bereich eine besondere Kompetenz. Wir verfügen inzwischen
mit COMPO und Teilen des esco-Geschäftes auch über eine Consumer-Product-Kompetenz.
Wir verstehen etwas vom Bergbau, von besonderen Produktions- und Konfektionierungsprozessen
und auch sehr viel von Logistik. Wir transportieren weltweit etwa 25 Millionen
Tonnen Produkte mit unterschiedlichen Verkehrssystemen zu unseren Kunden. 

Ich würde uns primär als Spezialdüngerproduzenten
klassifizieren mit hoher Kompetenz auch in den Bereichen Consumer-Products,
Salz und einigen Serviceaktivitäten, u.a. auch IT. Wir haben eine eigene
IT-Einheit mit über 100 Menschen, die auf SAP R3 spezialisiert ist.

"Ich würde uns primär als Spezialdüngerproduzenten
klassifizieren mit hoher Kompetenz auch in den Bereichen Consumer-Products,
Salz und einigen Serviceaktivitäten."

Was würden Sie Kritikern entgegnen, die eine zu unscharfe
Fokussierung sehen?

Unsere Aktivitäten und unser Portfolio sind durch vielfältige
Synergien verbunden - in den Märkten wie auch intern. Für alle Geschäftsbereiche
verfügen wir über übergreifende Grundkompetenzen - sei es
im Bergbau, in der Produktion, im Marketing, im Vertrieb. Das ist ein ganz
wichtiger Punkt. Nur dann, wenn Sie erreichen, Synergien oder andere Vorteile
im Verbund zu realisieren, wird es eine vergleichsweise erfolgreiche Aktivität
sein. Dies ist in der K+S Gruppe bisher gelungen. Deswegen halte ich auch
nichts davon, nur in einem Segment der Beste sein zu wollen. Mit nur einem
Geschäftsbereich hätten wir nichts, was uns in schwierigen Zeiten
einen Ausgleich liefern kann. Ein kluges Portfolio von vielfältig miteinander
verbundenen Aktivitäten, die sich kostenwirtschaftlich und bezüglich
des Know-hows in vielen Aspekten wechselseitig unterstützen, halte ich
für das beste unternehmerische Konzept.

Wo sehen Sie die Besonderheiten hinsichtlich Ihrer Branche bzw.
in dem Markt in dem Sie agieren?

Die Besonderheit bei uns ist sicherlich, dass wir für einen
sehr heterogenen, differenzierten Markt das breiteste Sortiment an Feld- und
Spezialdüngemitteln anbieten und dieses auf einer vergleichsweise kleinen
Plattform produzieren. Wenn Sie wollen, können Sie uns mit einem Automobilhersteller
vergleichen, der verschiedene Fahrzeuge ähnlich produziert, diese produktspezifisch
differenziert und sie jeweils anders am Markt positioniert. Wir verkaufen
zum Beispiel große Mengen COMPO-Spezialdüngemittel, die wir zunächst
in denselben Anlagen der BASF oder der COMPO produzieren, in denen auch Felddünger
produziert werden. Wichtig sind hier günstige Kostenstrukturen. Dann
gelingt es auch, einen Zusatznutzen durch Spezialisierung in verschiedenen
Märkten zu erreichen. Das bergbautechnische Know-how zum Beispiel nutzen
wir in unseren Salz- wie auch in unseren Kaliwerken, von der Markscheiderei
(bergbautechnischer Begriff der Vermessung, Berechnung und Kartierung, Anm.
d. Red.) angefangen bis zu allen übrigen Techniken. Die Vorgehensweise
ist nahezu überall identisch. Wir können ähnliche Maschinen
einsetzen, wir können standardisieren. Das verschafft uns im Vergleich
zu unseren Wettbewerbern, die nicht über unsere Sortimentsbreite verfügen,
Vorteile auf der Kostenseite.

Welche Firmen würden Sie als Ihre größten bzw.
wichtigsten Konkurrenten bezeichnen, im nationalen und im internationalen
Maßstab?

Das ist je nach Segment unterschiedlich. Bei Kali sind es die beiden
kanadischen Unternehmen PCS und IMC, die russischen Firmen Uralkali und Sylvinit
sowie die weißrussischeKaliindustrie. Wir sind mit etwa 13 %
Marktanteil im Kaligeschäft weltweit der viertgrößte Anbieter.

Im Segment COMPO ist das US-Unternehmen Scotts der weltgrößte
Konkurrent, der auch in Europa eine starke Position hat. Daneben existieren
sehr viele regionale Anbieter und auch die Zweitmarken der großen Handelsketten,
die uns starken Wettbewerb machen.

Im Bereich Salz sind wir mit esco die Nummer 1 in Europa. Daneben
gibt es noch drei größere vergleichbare Wettbewerber in Europa.

In allen unseren Märkten sind wir führend. Wir nehmen in
Europa überall die Position Nummer eins oder zwei ein. Ich bin überzeugt,
dass wir unsere führenden Positionen nicht nur halten, sondern noch weiter
ausbauen können.

Unabhängig von der Positionierung Ihres eigenen Unternehmens,
wie wird sich die Grundstoffnachfrage in Ihrem Bereich bzw. die Düngemittelnachfrage
wohl branchenweit entwickeln? Wie beurteilen Sie die mittelfristigen Aussichten?

Insgesamt sind die Wachstumsaussichten gut. Wir haben zwar in diesem
Jahr in Teilen Europas eine Trockenperiode erlebt; das hat zu begrenzten Rückgängen
im Verbrauch geführt. Aber insgesamt ist die Nachfrage nach unseren
Produkten auch in diesem Jahr sehr gut. Dies hängt auch damit zusammen,
dass wir bei den Düngemitteln z.B. in fast allen Märkten in Europa
präsent sind. Wir haben hohe Marktanteile, sowohl bei den stickstoffhaltigen-
als auch bei den Kali-Düngemitteln. Derzeit verkaufen wir schwerpunktmäßig
in Deutschland, Frankreich und im übrigen Europa. Darüber hinaus
beliefern wir selektiv eine Reihe von Märkten in übersee.

Die Weltbevölkerung wird auf acht bis neun Milliarden Menschen
in den nächsten 20 bis 25 Jahren wachsen. Jedes Jahr kommen rund 70 bis
80 Millionen Menschen hinzu. Das ist so viel wie die Bevölkerung Deutschlands,
und deshalb wächst auch der Düngemittelverbrauch jährlich
nachhaltig mit ein bis zwei Prozent. Wir sehen das z. B. in Brasilien. In
den vergangenen zehn Jahren ist der dortige Import von Kali-Düngemitteln
von zwei Millionen auf über fünf Millionen Tonnen pro Jahr angewachsen.
Dasselbe gilt für China. Beides Märkte, in denen es nur eine vergleichsweise
kleine eigene Kaliproduktion gibt. Diese Länder sind aufgrund ihres Wachstums
darauf angewiesen, zunehmend Kali zu importieren – und wir sind dabei.

Der Verbrauch von Stickstoffdüngern wächst ebenfalls mit
ein bis zwei Prozent im Jahr, und auch hier verfügen wir über spezielle
Voraussetzungen, um in diesem Segment auch künftig erfolgreich zu bleiben.

Nehmen wir COMPO. Gartengestaltung entwickelt sich immer mehr zu einer modernen,
attraktiven Freizeitgestaltung. Deshalb wächst dieser Markt in Europa
je nach Land zwischen zwei und vier Prozent im Jahr - somit auch hier sehr
attraktive Märkte für uns.

Kurz: Wir sehen die Marktentwicklung in unseren drei Düngemittel-Kerngeschäften
sehr positiv. Im Salzgeschäft der esco ist das Wachstum auf der Nachfrageseite
zwar begrenzt. Hier haben wir aber gute Chancen, weitere Kostenvorteile in
den nächsten Jahren zu realisieren und die ohnehin gute Ertragskraft
der esco weiter zu stärken.

"Unser Unternehmen ist gestärkt aus der im Frühjahr von
der Deutschen Börse AG vorgenommenen Neusegmentierung der Indizes hervorgegangen.
Seitdem die BASF ihren Festbesitz an der K+S Gruppe auf ungefähr 18
% verringert hat, ist die Akzeptanz unserer Aktie weiter gestiegen."

Wie beurteilen Sie die Neusegmentierung der Indizes? Geht K+S
gestärkt daraus hervor?

Unser Unternehmen ist gestärkt aus der im Frühjahr von
der Deutschen Börse AG vorgenommenen Neusegmentierung der Indizes hervorgegangen.
Seitdem die BASF ihren Festbesitz an der K+S Gruppe auf ungefähr 18 %
verringert hat, ist aufgrund des nunmehr höheren Freefloats die Akzeptanz
unserer Aktie bei den professionellen Investoren und den privaten Marktteilnehmern
weiter gestiegen. Die Börsenumsätze haben sich in letzter Zeit erfreulich
entwickelt. Zudem liegen wir gemessen an der Börsenkapitalisierung auf
dem 20. Rang im MDAX, gehören hiermit also zu den 50 größten
börsennotierten Gesellschaften in Deutschland. Auch das ist eine Erfolgsgeschichte,
wenn man bedenkt, wo Kali und Salz noch vor zehn Jahren stand.

UNTERNEHMEN

Wie wirken sich die bevorstehenden EU-Agrarreformen sowie der
tendenziell sinkende Düngemittelabsatz in Europa auf die Unternehmensstrategie
des Konzerns aus?

Der Düngemittelverbrauch in Westeuropa sinkt derzeit noch etwas,
obwohl im letzten Jahr die Nachfrage ausnahmsweise höher war. Aber andere
Märkte wachsen überproportional wie beispielsweise Lateinamerika,
eine Region, die wir sehr frachtgünstig beliefern können. Deshalb
hat die Entwicklung in Westeuropa keine Auswirkungen auf unsere hiesige Produktionstätigkeit,
allerdings auf unsere Marketing- und Vertriebsstrategie. Denken Sie hier bitte
an unsere Spezialitäten. Wir sind international neben IMC in USA der
einzige Produzent, der über Magnesiumsulfat in seiner Lagerstätte
verfügt. So können wir mit Kaliumchlorid und Magnesiumsulfat eine
Reihe von Spezialprodukten herstellen, mit denen wir erfolgreich in aller
Welt Marktnischen besetzen. Ich bin überzeugt, dass der Düngemittelbedarf
nachhaltig nicht zurückgehen wird – auch nicht in Westeuropa. Die Hungersnöte
in vielen Ländern dieser Welt zwingen die Industriestaaten in den nächsten
Jahren dazu, auch hier mehr Fertigprodukte zu produzieren und diese dann zu
exportieren. Um diese in ausreichender Menge herstellen zu können, ist
eine kontrollierte, relativ intensive Düngung unverzichtbar, auch bei
uns in Europa. Und denken Sie auch an die neuen Märkte für unsere
Spezialdünger in Zentral- und Osteuropa.

Wie werden sich weiter steigende Energiekosten auf die Bilanz
auswirken?

Diesteigenden Energiekosten stellen derzeit tatsächlich
ein Problem für uns dar. Wir werden allein in diesem Jahr etwa 10 Mio.
Euro höhere Energiekosten gegenüber 2002 haben. Wir produzieren
unseren Strom und unsere Wärme weitestgehend aus zugekauftem Erdgas.
In den Erdgasverträgen ist der Brent-ölpreis eine bedeutende Bezugsgröße.
Dieser bewegt sich momentan mit konstant über 29 Dollar pro Barrel deutlich
über der Größenordnung, mit der wir geplant hatten. Im Jahr
2002 lag der ölpreis bei durchschnittlich 23 Dollar. Andererseits wirkt
sich hier die Dollarkursentwicklung günstig aus. Einige Experten sehen
aber bereits im nächsten Jahr deutlich sinkende ölpreise voraus.
Fast alle unsere Wettbewerber haben aber ähnliche Probleme. Ich erwarte
deshalb auch international begrenzte Preiserhöhungen für Düngemittel,
falls die Energiepreise so hoch wie derzeit bleiben.

Ihrer Homepage ist zu entnehmen, dass sie neben Qualitätsgütern
für Landwirtschaft und ökologischem Landbau hochwertige Kali- und
Magnesiumverbindungen für die Industrie erstellen, wie zum Beispiel auch
für Lebensmittel, Waschmittel, Pharmaprodukte etc..
Wie setzen sich insbesondere jeweils die drei größten Geschäftsbereiche
Kali- und Magnesiumprodukte, COMPO und fertiva zusammen? In welchen Geschäftsbereichen
rechnen Sie mit besonderem organischem Wachstum?

Kali- und Magnesiumprodukte stellen mit rund 50 % Umsatzanteil des
Konzerns das größte Arbeitsgebiet von K+S dar. In diesem Jahr könnte
der Anteil aufgrund des Wachstums an anderer Stelle leicht sinken. Im Arbeitsgebiet
Kali- und Magnesiumprodukte bemühen wir uns, den Anteil der Spezialitäten
für die Landwirtschaft und die Industrie weiter auszubauen und eine
Differenzierungsstrategie zu verfolgen. Inzwischen ist der reine Commodity-Anteil
für die Landwirtschaft bei Kali auf rund 50 % Umsatzanteil zurückgeführt.
Industrieprodukte und Spezialitäten für die Landwirtschaft machen
die übrigen 50 % aus. Mit der vorgenannten Differenzierungsstrategie
sehen wir gute Möglichkeiten, in preislich attraktiven Marktsegmenten
unsere Anteile zu erhöhen.

Im Bereich COMPO gibt es einen Hobbygärtneranteil (Haus, Hof
und Garten) von gut 40 %, das Profi- und Industriegeschäft macht 60 %
aus. Im Hobbybereich liegt ein Schwerpunkt auf Blumenerde und Gartenpflegeprodukten,
aber aufgrund der BASF-Tradition auch im Segment Düngemittel. Hier sind
wir eindeutig Marktführer und in Europa mit Abstand der größte
Produzent. Auch diese Stärken werden wir zukünftig weiter ausbauen.
Im Profigeschäft stellen wir vor allem Spezialprodukte für öffentliche
Grünflächen her. Etwa zwei Drittel der Bundesligasportplätze
werden mit COMPO-Produkten versorgt; das Gleiche gilt für Golfplätze.
Wir haben auch viele spezielle Düngemittel für den Gemüse-
und Gartenbau entwickelt. Dies ist ein hochattraktives Sortiment, das ebenfalls
erweitert wird.

fertiva als dritte große Düngemitteleinheit der K+S Gruppe
konzentriert ihr Marketing und ihren Vertrieb auf spezielle stickstoffhaltige
Felddünger. Wichtige stickstoffhaltige Düngemittel für die
Landwirtschaft, also das klassische Düngesystem für die Bewirtschaftung
von Ackerflächen, werden exklusiv für unser Unternehmen von BASF
hergestellt und anschließend von fertiva vertrieben. Daneben betreibt
fertiva auch ein begrenztes Handelsgeschäft mit Drittproduzenten. fertiva
ist mit ihrem Geschäft sehr erfolgreich.

Ergänzen möchte ich, dass es neben diesen drei Kernbereichen
bei uns ein viertes Kerngeschäft im Unternehmensportfolio gibt, das Geschäftsfeld
Salz. Hier sind wir mit Solvay S.A. in einem Joint Venture aktiv. Unser Anteil
an der esco - european salt company - liegt bei 62 %. Wir streben an, den
Solvay-Anteil demnächst zu übernehmen.

"Insbesondere bei COMPO erwarten wir weiterhin ein hohes organisches
Wachstum. Hier können wir mit unserem eigenen Know-how, aber auch aufgrund
bestehender Forschungsverträge mit BASF, auf ein hohes Innovationspotenzial
zurückgreifen."

In welchen Geschäftsbereichen rechnen Sie mit besonders hohem
organischem Wachstum?

Insbesondere bei COMPO erwarten wir weiterhin ein hohes organisches
Wachstum. Hier können wir mit unserem eigenen Know-how, aber auch aufgrund
bestehender Forschungsverträge mit BASF, auf ein hohes Innovationspotenzial
zurückgreifen. Dies gilt z. B. für neue Produktvarianten, aber auch
neuartige Verpackungen, die unsere Erzeugnisse noch interessanter und attraktiver
für den Verbraucher gestalten. Außerdem wächst dieser Markt
überdurchschnittlich stark und wir gewinnen kontinuierlich Anteile hinzu,
auch durch eine weitere regionale Ausweitung des COMPO-Geschäfts.

Sind in Bälde Stellenstreichungen geplant oder soll die Personaldecke
weiter aufgestockt werden?

Aufstockungen sind grundsätzlich nicht geplant. Wir sehen wegen
der in den letzten Jahren erfolgten Erweiterungen um die Geschäftsfelder
COMPO, fertiva und das Joint Venture esco weitere kontinuierliche Einsparungsmöglichkeiten
aufgrund interner Synergien. Darüber hinaus sprechen wir sehr intensiv
im Kalibereich mit unseren Betriebsräten und der Gewerkschaft IG BCE
über neue Arbeitszeitmodelle und mehr Flexibilisierung. Im Ergebnis soll
dies dazu führen, dass der Personalkostenanteil bei uns sinkt.
Allerdings vollzieht sich das in keiner dramatischen Form. Aber um international
wettbewerbsfähig zu bleiben, haben wir einen moderaten Stellenabbau im
Kali-Bereich und auch in den Verwaltungen in Gang gesetzt.

Wie ist das Verhältnis zum Hauptaktionär BASF?

Ich kenne wegen meiner langjährigen Tätigkeit bei BASF
viele Kollegen, die heute dort entscheiden. Wir pflegen ein gutes persönliches
Verhältnis zueinander. Aber wichtiger ist die relativ große operative
Geschäftsbeziehung zwischen BASF und K+S. Das fertiva-Geschäft,
Forschungsverträge, der Gasbezug bei Wintershall, Zukäufe für
wesentliche Teile des COMPO-Geschäfts belegen die substanzielle geschäftliche
Verbindung zwischen beiden Unternehmen. Diese ist im Interesse und zum Vorteil
beider Seiten, wie ich meine, günstig gestaltet. Aus meiner Sicht sind
die Beziehung zum Großaktionär BASF sehr erfreulich.

Nennen Sie uns doch bitte einmal die wichtigsten Beteiligungen
der K+S Gruppe!

Es gibt nur eine große Beteiligung, das ist die Salz-Gesellschaft
esco. Dort halten wir 62 % der Anteile, die übrigen 38 % liegen, wie
gesagt, bei Solvay S.A. Unsere anderen Tochtergesellschaften sind hundertprozentige
Töchter.

Stehen Akquisitionen oder Fusionen in nächster Zeit an?

Wir beschäftigen uns laufend damit, wie wir unser Geschäft
sinnvoll ergänzen können. Wir schauen derzeit aber nicht nach neuen
Arbeitsgebieten. In allen unseren vier Kernbereichen kann es zu neuen Kooperationen
und auch Akquisitionen kommen.
Wir wollen uns dabei aber nicht längerfristig und hoch verschulden.
Derzeit verfügt der Konzern über eine freie Liquidität von
rund 180 Mio. Euro. Das ist auch die finanzielle Größenordnung,
die wir bereit sind für Akquisition einzusetzen. Gerade haben wir in
Lettland eine Beteiligung zur Stärkung der Rohstoffversorgung der COMPO
erworben, aber wir haben auch andere Aktivitäten im Auge.

Ist es vorstellbar, statt der Ausschüttung einer Dividende
nach amerikanischem Muster die Gewinne vollständig für die Expansion
zu verwenden, was letztlich auch dem Anteilseigner zugute käme?

Wir haben ungefähr 25.000-30.000 Kleinaktionäre und andere
wichtige Anleger aus dem Kapitalmarkt. Diese erwarten von uns, dass wir eine
attraktive Dividende zahlen. In den letzten Jahren haben wir genau das getan
und beabsichtigen, unsere derzeitige Dividendenpolitik auch künftig fortzuführen.
Unser externes Wachstum wird durch die Beibehaltung der bisherigen Ausschüttungspraxis
nicht beeinträchtigt werden.

"Anders als im Vorjahr verfügt fertiva über weniger Mengen
für ihr Handelsgeschäft. Unter Ausklammerung dieses Effekts wird
der Umsatz aber in der Größenordnung des letzten Jahres, also bei
rund 500 Mio. Euro liegen."

Sind im Hinblick auf rund 20 % Umsatz und rund 30 % Gewinnanteil
im dollarabhängigen Kali- und Magnesiumgeschäft stärkere Gewinnrückgänge
wegen des gefallenen US-Dollars zu befürchten?

In den letzten drei Jahren haben wir durch eine erfolgreiche US-Dollar-Hedgingpolitik
beachtliche Zusatzergebnisse erwirtschaftet. Momentan ist dies zwar etwas
schwerer, aber wir waren vorsichtig und versuchen z. B., unsere Dollarpositionen
für 2004 und 2005 durch Optionsgeschäfte zu sichern. Wir werden
kurzfristig zwar Ertragsrückgänge haben, weil der starke Dollarverfall
in dieser Weise von uns nicht vorausgesehen wurde. Wir verfügen aber
über genügend Potenzial, um auf der Kostenseite gegensteuern zu
können. Hier spielt insbesondere die Erschließung und Nutzung einer
neuen großen Lagerstätte in Thüringen, die sehr wertstoffreich
ist, eine bedeutende Rolle. Wir erwarten allein hieraus eine zusätzliche
Gesamtergebnissteigerung von 20 Mio. Euro pro Jahr ab Ende 2004 bzw. ab dem
Jahr 2005. Wir gehen zurzeit zwar durch ein leichtes Ertragstal, aber nur
im Segment Kali. Spätestens 2005 sollten wir an die alte Ertragsstärke
auch im Arbeitsgebiet Kali- und Magnesiumprodukte wieder anknüpfen. 

Wie hoch wird der Konzernumsatz schätzungsweise im nächsten
Quartal sein?

Anders als im Vorjahr verfügt fertiva über weniger Mengen
für ihr Handelsgeschäft. Unter Ausklammerung dieses Effekts wird
der Umsatz aber in der Größenordnung des letzten Jahres, also bei
rund 500 Mio. Euro liegen. Wir haben in allen Bereichen weiterhin ein sehr
stabiles Geschäft.

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