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Silverback Media mit aggressiver internationaler Wachstumsstrategie

Jan
15
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Die Aktien von Silverback Media (ISIN: GB00B171CN93, Symbol: SBMP, www.silverback-media.com) werden seit November 2006 am Londoner PLUS Markt (www.plusmarketsgroup.com) gehandelt. Auch in Deutschland (WKN: A0LFD5, Symbol: SVD) ist die Aktie des weltweit agierenden E-Marketing-Unternehmens börsennotiert. In Frankfurt ist der auf auf Beständigkeit bedachte Börsenmakler Close Brothers Seydler für Silverback Media zuständig. Es sind 22,7 Millionen Aktien im Umlauf, voll verwässert 29,9 Millionen.

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FRANKFURTER FINANCE NEWSLETTER (FFN) Vom 15.01.2007 AKTIENANALYSE Silverback Media mit aggressiver internationaler Wachstumsstrategie Aktienkurs 11. Januar: 0,49 Euro in Frankfurt oder 0,295 Britische Pfund in London Anzahl Aktien: 22,7 Mio. International aufgestellt Die Aktien von Silverback Media (ISIN: GB00B171CN93, Symbol: SBMP, www.silverback-media.com) werden seit November 2006 am Londoner PLUS Markt (www.plusmarketsgroup.com) gehandelt. Auch in Deutschland (WKN: A0LFD5, Symbol: SVD) ist die Aktie des weltweit agierenden E-Marketing-Unternehmens börsennotiert. In Frankfurt ist der auf auf Beständigkeit bedachte Börsenmakler Close Brothers Seydler für Silverback Media zuständig. Es sind 22,7 Millionen Aktien im Umlauf, voll verwässert 29,9 Millionen. Silverback führt Geschäfte in London, Toronto, Paris und Los Angeles. Die Abteilung Online-Werbung hat ihren Sitz in Toronto, die Abteilung für Mobilmarketing wird von Paris aus betrieben. Momentan wird der meiste Umsatz mit Cellcast in Europa erwirtschaftet. Das Ziel ist ein ähnlich hoher Umsatz für Europa und die USA. Durch die unterschiedlich entwickelten Märkte und die internationale Orientierung kann Silverback den Vorsprung Europas in Sachen Mobilfunk in Nordamerika nutzen und umgekehrt den technologischen Vorsprung im Bereich Internet in Nordamerika auf Europa übertragen. Ab 2008 soll auch der asiatische Markt in nennenswertem Umfang erobert werden. Aggressive Wachstumsstrategie Silverback Media besitzt und betreibt interaktive Werbe- und Marketingnetzwerke, sowohl für den Online- als auch für den Mobilfunkmarkt. Das Unternehmen, das durch ein beschleunigtes Wachstum auf sich aufmerksam macht, liefert dabei technologische Lösungen für Marketingaktivitäten, um Kundenbasis und Verkauf zu erweitern. Die Tochtergesellschaft Cellcast, die im Bereich Mobilfunk-Werbung in Frankreich ein nennenswerter Marktteilnehmer ist, war einer dieser Übernahmen. In Europa ist Silverback Media mit dem Tochterunternehmen Cellcast Interactif dem Vernehmen nach sogar eines der führenden Mobilfunk-Marketing-Unternehmen. Mit den als strategisch bezeichneten Vereinbarungen für Mobilfunk-Content unterstreicht Silverback aktuell den Willen, die Geschäftsentwicklung schnell voranzutreiben. Im Exklusiv-Interview mit dem Frankfurter Finance Newsletter erläutert CEO Martin Doane, warum er das Umsatzwachstum für so entscheidend hält: "Ein Umsatz in der Größenordnung von 100 Mio. Euro würde uns in eine neue Liga katapultieren, besonders in Bezug auf die Kunden, die wir ansprechen könnten." Ziel ist die schnelle Erreichung einer kritischen Masse, um sich für den weltweiten Wettbewerb besser zu wappnen. Starkes Umsatzwachstum in Aussicht gestellt Die Umsätze werden 2007 wohl stark anwachsen, so die Aussage von Firmenchef Doane. Das Ziel Umsatzwachstum hat Priorität vor dem Zeitpunkt des Break-Even. Im Moment plant das Unternehmen, den freien Cashflow in die Technologie-Plattform und die Entwicklung des Geschäftes zu reinvestieren, anstatt ab Mitte 2007 Gewinne zu erwirtschaften. Das Management sieht Möglichkeiten für neue Investitionen und hält offensichtlich Ausschau nach interessanten Übernahmekandidaten, die mit "etwas Kapital" zur nächsten Entwicklungsstufe geführt werden sollen. Dabei seien Firmen im Blick, die entweder über eine interessante Technologie oder einen zusätzlichen Kundenstamm verfügten und einen Umsatz von über einer Million Euro aufweisen. Im ersten Halbjahr 2006 erwirtschafte Silverback Media bislang selbst nur 1,59 Mio. Britische Pfund. Der Anteil von direkten Kunden und Marken beträgt dabei nach Unternehmensangaben etwa 75 %. Die übrigen Aufträge stammen von Werbeagenturen, die Silverback für eine Marketing-Strategie für das Internet oder den Mobilfunk beauftragen. Silverback agiert in einem derzeit höchst lukrativen Wirtschaftszweig und legt seinen Fokus auf die Entwicklung von Geschäftskontakten. Die Pläne für ein starkes Umsatzwachstum werden offenbar bereits voll in Angriff genommen. Die Größenordnung des Umsatzes soll nach den Wünschen des Managements Ende 2007 eine Million Euro monatlich erreichen. Ergebnisorientierung Einen weiteren Grund für das angestrebte Größenwachstum bildet die bessere Möglichkeit der Übernahme von Risiken und des erfolgsorientierten Geschäfts auf Provisionsbasis. So können höhere Margen erzielt werden. Der Kunde zahlt entsprechend dem Rücklauf, den die Werbemaßnahme erreicht. So kann der Kunde sicher sein, dass er mehr Kundschaft erhält, wenn er mehr in Werbung investiert. Je mehr Klicks oder SMS beim Klienten eingehen, desto mehr Provision erhält er. Idealerweise kann der Kunde dabei entspannt auf den Erfolg der Werbemaßnahme warten und Silverback Media kassiert dafür eine höhere Marge. Die Übernahme des Risikos lässt sich Silverback bezahlen. Und je besser Silverback zur Abfederung des Risikos mit finanziellen Mitteln ausgestattet ist, desto eher funktioniert dieses Modell für das Vermarktungs- und Werbeunternehmen. Das Unternehmen kann so auch Vertrauen schaffen, da es demonstriert, wie sehr es von seiner Arbeit überzeugt ist. Richtungsweisende Technologien Das früh in einem jungen und wachstumsstarken Marktumfeld agierende und innovative Unternehmen tritt nicht nur als Wiederverkäufer und Werbeagentur auf, sondern kann auch mit seiner eigenen Online-Werbeplattform Lemontonic auftrumpfen. Dabei scheinen die eigenen Server eine besonders ausgeklügelte und flexible Werbung zu ermöglichen, um automatisiert die optimale Werbung und den optimalen Preis zu erhalten. Insbesondere der Vorteil der geographischen Diversifikation leuchtet uns ein. Wir setzen den Wert Silverback Media, der derzeit bei 0,49 Euro in Frankfurt oder 0,295 Britische Pfund in London notiert, auf unsere Watchlist und hoffen auf weitere positive Meldungen bzgl. der konsequenten Wachstumsstrategie. Besondere Erwartungen setzen wir dabei auf den hochkarätig besetzten Vorstand.
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Interview Osisko Exploration

Sep
08
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Osisko Exploration, Sean Roosen
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FRANKFURTER FINANCE NEWSLETTER (FFN) Vom 08.09.2005 INTERVIEW Osisko Exploration Osisko Exploration ist eine kanadische Goldexplorationsgesellschaft mit dem deutschen Großaktionär Eurasia Holding. Osisko hat seinen Fokus derzeit auf das Projekt Malartic in Quebec gelegt. Aus Quebec stammt auch das Management. Mit Malartic hofft das Management auf eine in dieser Region ungewöhnliche Porphyr-Großlagerstätte. Wir haben das Management in Frankfurt getroffen und mit dem Chief Operating Officer Sean Roosen ein Interview geführt BRANCHE Sie haben uns eine Probe des goldhaltigen Gesteins aus dem Malartic-Projekt in Quebec mitgebracht. Was Sie hier sehen, könnte zeigen, dass es sich bei Malartic um ein potenzielles Porphyr- Vorkommen handelt. Ein Porphyr-Gold-System, das anders wäre, als andere Goldvorkommen entlang des Cadillac Breaks im Gebiet Abitibi. Niemand hat zuvor in diesem Gebiet Porphyr-Gold- Vorkommen exploriert. Traditionell ist der Goldbergbau in Quebec und Ontario auf tiefer gelegene Goldadern unter Tage ausgerichtet. Wir warten zwar nicht mit derart goldhaltigem Gestein auf, dafür haben wir aber eine größere Trefferquote bei der Exploration und könnten am Ende sehr viel günstiger im Tagebau produzieren. Das Gold in den Gesteinsproben, die Sie hier sehen, ist homogen verteilt. Das bedeutet auch, dass wir die Cyanid-Bleichung anwenden könnten. In Malartic suchen Sie also nicht die Nadel im Heuhaufen, sondern haben es mit großen Mengen Gestein mit breit gestreuten kleinen bis mittleren Goldanteilen zu tun. Unser goldhaltiges Gestein lässt sich nicht nur leicht verarbeiten. Auf Grund der gleichmäßigen Verteilung des Goldes im Gestein können wir viel präziser angeben, über wie viel Gold wir verfügen. Bei einem Abschnitt mit sehr hohen Goldgehalten tritt der so genannte Nugget-Effekt auf: Spätere Bohrungen, oder gar die Produktion selbst, können erste Explorationsergebnisse nicht bestätigen. In Malartic jedoch sehen wir sehr durchgängig 1 bis 2,5 Gramm Gold pro Tonne. Bezogen auf unsere Exploration fühlen wir uns daher in einer vergleichsweise komfortablen Situation, die Ergebnisse des dort zuletzt aktiven Unternehmens Lac Minerals zu verifizieren und ständig erweitern zu können. Betrachten Sie die bevorzugten Lagerstätten der großen Minengesellschaften. Diese suchen für den Tagebau geeignete Großlagerstätten mit niedrigen oder mittleren Goldgehalten. Die Branchenriesen interessieren sich nicht sonderlich für hochgradige, aber relativ kleine Lagerstätten unter Tage. Die Erkenntnis einer solchen Lagerstätte in Quebec ist neu. Viele Porphyr-Experten waren geradezu schockiert, andere reagieren immer noch ungläubig, dass diese Art der "Niemand hat zuvor in diesem Gebiet Porphyr-Gold-Vorkommen exploriert. Traditionell ist der Goldbergbau in Quebec und Ontario auf tiefer gelegene Goldadern unter Tage ausgerichtet. Wir warten zwar nicht mit derart goldhaltigem Gestein auf, dafür haben wir aber eine größere Trefferquote bei der Exploration..." http://www.frankfurterfinance.de/archiv/2005/osisko-interview.htm 19.10.2006 potenziellen Großlagerstätte so lange unbeachtet blieb. Wenn Sie unser Gestein betrachten, sehen Sie ihm dessen Goldgehalt mit bloßem Auge nicht an. Dieses unscheinbare und an sich wenig aufregend aussehende Gestein enthält mehr Gold als manch anderes Gestein mit sichtbarem Goldeinschluss. Wir setzen alles daran, Malartic in eine große Abbaustätte zu verwandeln. Was unterscheidet Sie sonst noch von anderen Goldexplorationsgesellschaften? Das sind neben vielen anderen Dingen zum Beispiel die Investitionshilfen, die die Provinz Quebec uns als Goldminengesellschaft gewährt. Diese stehen im Gegensatz zum so genannten Flow- Through-Financing, bei dem die individuellen Investoren Steuererleichterungen erhalten können, indem Sie, entsprechend dem Umfang Ihres Engagements in das Unternehmen, die Explorationskosten des Goldminenunternehmens von ihrem persönlich zu versteuernden Einkommen abziehen können, um Steuern zu sparen. Wenn Osisko eine Mio. Dollar investiert, erhält das Unternehmen 500.000 Dollar von der Provinz Quebec zurück! Mit unserer Finanzierung durch die EurAsia Holding AG von Deutschland aus haben wir den Vorteil, die Hälfte der Kosten rückerstattet zu bekommen. Welche allgemeinen Besonderheiten sehen Sie bezogen auf Ihr Malartic-Projekt in Quebec noch? Für eine Großlagerstätte wie in Malartic sind nicht so sehr die Kosten für Öl, sondern vielmehr die Kosten für Elektrizität bedeutsam. Es wird beim anvisierten Abbau unserer potenziellen Goldlagerstätte viel Strom benötigt. Auf Grund der notwendigen großen Maschinen reagieren die Produktionskosten auch nicht sonderlich sensibel auf die höheren Löhne hier in Kanada. In Quebec sind die Kosten für Elektrizität nahezu die niedrigsten weltweit. Quebec ist mit seinen Staudämmen einer der größten Stromlieferanten Nordamerikas. Ist die Exploration für Osisko auch im Winter möglich? Wie ist das Klima, in dem Sie tätig sind? Wir sind im wärmeren Süden von Quebec und können daher dort auch im Winter arbeiten. Es sind genügend feste Straßen vorhanden. Wir haben das ganze Jahr durch Zugang zum Explorationsgebiet. UNTERNEHMEN Schildern Sie bitte unseren Lesern den Umfang Ihrer potenziellen Großlagerstätte in Malartic! Wir versuchen derzeit, das Goldvorkommen in Canadian Malartic zu definieren. Unser Ziel ist es, ein großes Vorkommen mit potenziell über 100 Mio. Tonnen goldhaltigem Gestein zu identifizieren, bei mehr als einem vermutetem Gramm Gold pro Tonne. Wie wir in unserer im Juli veröffentlichten Pressemitteilung ausführen, beträgt die Länge der mineralisierten Zone wahrscheinlich 1200 Meter, die Breite 350 bis 400 Meter und die Dicke zwischen 80 und 250 Meter. Die Schlussfolgerungen daraus wurden meiner Meinung nach noch nicht von allen Beobachtern gewürdigt, wie Sie am aktuellen Aktienkurs ablesen können. Wenn Sie beispielsweise 1200 m mal 350 m mal 100 m multiplizieren, erhalten Sie potentiell 42 Mio. Kubikmeter goldhaltiges Gestein. Bei einer möglichen Dichte von 2,7 Tonnen pro Kubikmeter Gestein wären dies, so mutmaßen wir, um die 113 Mio. Tonnen. Mit eventuell 1,1 Gramm Gold pro Tonne ergäben sich hypothetisch 3,8 Mio. Feinunzen Gold. Diese Angaben sind jedoch noch nicht durch das NI 43-101 bestätigt. Derzeit testen wir den Goldgehalt und die Verteilung der Goldmineralisierungen, um das Potenzial einer solchen Großlagerstätte zu ermitteln. Die letzten drei Bohrungen haben wir vertikal im östlichen Ende des Gebietes vorgenommen, wie wir in einer Pressemitteilung Ende August mitteilten. Die Ergebnisse sind sehr ermutigend, denn sie lassen weiterhin eine durchgehende Mineralisierung auf eine Länge von über 1200 Meter vermuten. "Die Investitionshilfen, die die Provinz Quebec uns als Goldminengesellschaft gewährt, unterscheiden uns von Firmen mit Aktivitäten in anderen kanadischen Provinzen. Wenn Osisko eine Mio. Dollar investiert, erhält das Unternehmen 500.000 Dollar von der Provinz Quebec zurück!" http://www.frankfurterfinance.de/archiv/2005/osisko-interview.htm 19.10.2006 Welche Firmenbewertung können Sie sich für Osisko vorstellen? Eines der größten Explorationsberatungsunternehmen schätzt Firmen pro Feinunze im Boden mit einer Marktkapitalisierung von 35 bis 40 Dollar ein. Bei unseren der eigenen Einschätzung nach drei Mio. Feinunzen Gold müsste für Osisko demgemäß ein Firmenwert von 120 Mio. Dollar resultieren, ohne dass überhaupt produziert wird. Eine solche Marktkapitalisierung erwarten wir für Osisko nach unseren Bohrungen. Zurzeit notieren wir bei etwa 11 Mio. Dollar. Wie schnell werden Sie in Malartic in Produktion gehen können? Unser Fokus liegt weniger auf Grassroot-Exploration. Wir bieten unseren Aktionären mit Malartic ein solides Projekt. Dies ist kein Joint Venture. Das Gebiet befindet sich zu 100 % in unserem Besitz. Das Unternehmen und der Grundbesitz sind schuldenfrei. Nur 2,5 km vom Vorkommen entfernt befindet sich die East Malartic Mill. Diese hat eine Kapazität von 3.500 Tonnen pro Tag. Der Besitzer, die Regierung Quebecs, will sie verkaufen und wir sehen gute Chancen, den Zuschlag zu erhalten. Es gibt eine asphaltierte Straße zum Malartic-Projekt und wir verfügen über Räumlichkeiten des ehemaligen Grubenmanagers vor Ort. Bei voller Finanzierung hätten wir die Möglichkeit, die Produktion innerhalb von 24 bis 48 Monaten anzustoßen. Einige unserer Aktionäre würden es vorziehen, möglichst bald in Produktion zu gehen. Wir wollen auf unsere geologischen Fähigkeiten bauen und unsere Ressourcenschätzung mit Hilfe weiterer Bohrungen erhärten und erweitern. Darauf liegt unsere Priorität. Wir werden in den nächsten Monaten das Bohrprogramm gemäß den Anforderungen nach 43-101 vorantreiben. Wir werden kontinuierlich Bohrresultate und entsprechende Pressemitteilungen veröffentlichen können: Bis Ende des Jahres oder Anfang 2006 hoffen wir das potenzielle Vorkommen als eine „inferred Ressource“ ausweisen zu können. Die Pre- Feasibility-Arbeiten würden im ersten Quartal 2006 beginnen. Die Ausweisung als „indicated Ressource“ würde weitere 4.000 Meter Bohrungen benötigen und wäre nach unserem Zeitplan für das Jahr 2006 bestimmt. Dies würde den Markt und die großen Goldminenfirmen definitiv überzeugen. Ende 2006 oder Anfang 2007 würde eine „indicated Ressource“ es uns erlauben, die Feasibility-Studie in Angriff zu nehmen. Werden Sie die nahe liegende East Malartic Mill erwerben? Die Goldmühle in unserer Nähe wurde bis 2002 von Barrick betrieben. Die Mühle wurde seither in Schuss gehalten und ist heute betriebsbereit. Die Regierung Quebecs hat nach wie vor Verkaufsabsichten. Wir erwarten deren Entscheidung im dritten oder vierten Quartal. Wem gehörte Malartic-Projekt zuvor? Und warum wurde es so lange übersehen? Frühere Explorationsarbeiten wurden von dem großen Unternehmen Lac Minerals durchgeführt. Das Unternehmen war sowohl global als auch in Kanada aktiv. Lac Minerals war in einen bitter umkämpften Rechtsstreit verwickelt und verlor dadurch das so genannte Hemlo Camp. Das war für das Unternehmen der Anlass, alle Explorationstätigkeiten einschließlich Malartic einzustellen, um sich auf den Bergbau zu konzentrieren. Barrick kaufte all diese Vermögenswerte auf, präferierte die Teile in Nevada und Südamerika und veräußerte den Rest. So gelangte Malartic in unsere Hände. Die letzten Explorationsarbeiten in Malartic wurden von Lac Minerals durchgeführt. Lac stand bereits vor über 15 Jahren mit 520,000 explorierten Feinunzen Gold im Boden vor der Entscheidung über eine Feasibility-Studie und einen Produktionsbeginn. Seit 15 Jahren aber schlummerte Malartic vor sich hin und wartete darauf, wieder entdeckt zu werden. "Wie wir in unserer im Juli veröffentlichten Pressemitteilung ausführen, beträgt die Länge der mineralisierten Zone wahrscheinlich 1200 Meter, die Breite 350 bis 400 Meter und die Dicke zwischen 80 und 250 Meter...Mit eventuell 1,1 Gramm Gold pro Tonne ergäben sich hypothetisch 3,8 Mio. Feinunzen Gold." http://www.frankfurterfinance.de/archiv/2005/osisko-interview.htm 19.10.2006 Firmen müssen einige Daten der Regierung zugänglich machen. Die Projektdaten waren größtenteils jedoch nur intern zugänglich. Als wir die Daten von Lac Minerals genauer ansahen waren wir positiv überrascht. Wir sind zuversichtlich, das Vorkommen noch auszuweiten. Wie hoch werden die Kosten der Produktion sein? Die Cash Operating Costs werden unserer Einschätzung nach bei 200 bis 250 USD liegen. Eine ähnliche Goldmine in Quebec operiert derzeit bei 250 USD, allerdings mit kleinerem Vorkommen als Osisko und infrastrukturell eher abgelegen. Bei unserem Malartic-Projekt sind Abraumhalden [Tailing Ponds] bereits vorhanden und Hochspannungsleitungen ebenfalls verfügbar. Auf welchen Erkenntnissen basieren Ihre Einschätzungen bzgl. der Goldvorkommen? Wir rechnen mit drei bis vier Mio. Feinunzen Gold. Unsere Aussagen stützen sich auf Ergebnisse von den Bohrungen vergangener Explorationsunternehmen und auf eigene Bohrungen: 1500 Bohrungen an der Oberfläche und 4500 Bohrlöcher unterirdisch. Mit Infill-Bohrungen werden wir diese Ressource gemäß den Bestimmungen nach 43-101 hoffentlich zu einer großen Goldreserve mit drei bis vier Mio. Feinunzen Gold verwandeln. Dies wird vielleicht eines der wichtigsten Bergbau-Erfolgsgeschichten Quebecs oder gar Kanadas in diesem und im nächsten Jahr werden, mit vielleicht einem der größten Großlagerstätten in Abitibi. In der Region Abitibi wurden bis heute 120 Mio. Feinunzen Gold geschürft. Ich nehme an, Sie wollen die Aufmerksamkeit großer Goldminengesellschaften auf sich lenken. Wir werden in Malartic selbst bergbautechnisch aktiv sein. Malartic ist ein Company Maker. Wir wurden schon von mehreren großen Minengesellschaften angesprochen und es gibt ein ausgesprochenes Interesse. Wir treten jedoch nicht als mögliche Braut auf den Markt. Mit Hilfe von Eurasia behalten wir die Kontrolle über die Mehrheitsverhältnisse bei Osisko. Neben Ihrem Projekt in Quebec sind Sie auch in Brasilien aktiv. Wie sind Sie auf Brasilien aufmerksam geworden? Wir arbeiten an der Erweiterung des Castelo dos Sonhos Projektes in Brasilien. Auf dieses Projekt sind wir über eine Gruppe um den Brasilien-Experten Bob Mason von der Queens University aufmerksam geworden. Wir wollten Synergien nutzen. So wie wir Quebec in- und auswendig kennen, so geht es dieser Gruppe mit Brasilien. Bob Mason hat sich seit vielen Jahren mit dem Projekt Castelobeschäftigt und wir haben die finanziellen Mittel zur Verfügung gestellt, um dort aktiv zu werden. Für Castelo dos Sonhos haben wir einen potenziellen Partner. Wir erwarten Nachrichten über Castelo dos Sonhos bis Ende des Jahres. Wir versuchen das Projekt derzeit zu 100% zu akquirieren. Zur Zeit halten wir lediglich 70%. Was ist mit Ihren Projekten Launay, Barry und Payne Bay? Wir haben auch das weitere Projekt Launay in Quebec, welches wir in den dafür ausreichend trockenen Monaten August und September bearbeiten. In Launay führen wir nur vorbereitende Erkundungen durch und nehmen Proben. Dort werden wir noch genauer die geologischen Gegebenheiten prüfen. Bei Barry haben wir uns zu einer Beendigung entschlossen und sind nicht länger beteiligt. Payne Bay ist ein Nickel-Projekt in Zusammenarbeit mit Virginia Gol Mines. Für dieses Projekt halten wir die Rechte, aber führen derzeit keine Arbeiten dort durch. "Mit Infill-Bohrungen werden wir diese Ressource gemäß den Bestimmungen nach 43- 101 hoffentlich zu einer großen Goldreserve mit drei bis vier Mio. Feinunzen Gold verwandeln. Dies wird vielleicht eines der wichtigsten Bergbau-Erfolgsgeschichten Quebecs oder gar Kanadas in diesem und im nächsten Jahr werden." http://www.frankfurterfinance.de/archiv/2005/osisko-interview.htm 19.10.2006 Was können Sie uns über Ihren größten Aktionär Eurasia mitteilen? Mit der in Deutschland ansässigen Eurasia Holding haben wir enge Kontakte nach Deutschland. Eurasia besitzt 14,7 Mio. von insgesamt 33,7 Mio. umlaufenden Aktien. Bei voller Ausübung aller Optionen sind es 43 Mio. Aktien. Durch unseren Hauptaktionär Eurasia sind wir vor einer feindlichen Übernahme geschützt. Eurasia hat bis dato 3,5 Mio. Dollar in das Unternehmen investiert. Wir versuchen, die Verwässerung gering zu halten. Die meisten Optionen gingen an Eurasia und einige an einen Investment Fonds in Kanada. Eurasia übt seine Optionen aus, um die Bohrprogramme zu finanzieren. MANAGER Schildern Sie uns bitte, wie das Management und die Directors of the Board bei Osisko zusammen gefunden haben! Wir sind ein Management-Team mit jeweils über 20 Jahren Erfahrung in der Eploration. Das Management bei Osisko hat einen besonderen persönlichen und beruflichen Bezug zu Quebec. President Robert Wares ist ein langjähriger Mining-Professional mit einem Abschluss in Geologie der McGill University 1979. Er hat viele Jahre für die Regierung Quebecs gearbeitet. Er wurde als Mitglied im Geologenverband Quebecs aufgenommen, ist Porphyr-Spezialist und hat als Berater für Noranda und einige Ölfirmen wie Kennecott Canada gearbeitet. Auch für viele in Vancouver gelistete Junior-Firmen war er erfolgreich tätig. Unser President startete das Unternehmen Osisko Exploration 1998. Im Jahr 2003 sprach er unseren heutigen Chief Geological Consultant John Burzynski auf eine konkrete Zusammenarbeit an. Durch ihn kam er auch in Kontakt mit mir und Director Norman Storm von unserem Hauptaktionär Eurasia Holding. Eurasia wollte zu jener Zeit in ein zu explorierendes und in größerem Maßstab abbaubares potenzielles Goldvorkommen diversifizieren. Schließlich konnten wir letztes Jahr das Projekt Malartic akquirieren, wobei Eurasia die anfänglichen Explorationsprogramme in Kanada und Brasilien finanzierte. John Burzynski hat zuvor für IGR/Echo Bay Mines Ghana gearbeitet. IGR wurde von Ashanti übernommen. Daneben war er auch für das Unternehmen Pangea Goldfields Tanzania tätig, welches von Barrick aufgekauft wurde. Ich bin Chief Operating Officer bei Osisko. Ich habe 1984 ein Studium an der Haileybury School of Mines erfolgreich abgeschlossen und war 22 Jahre lang im Minengeschäft tätig. Meine letzte Position vor Osisko war der Director of Operations Manager and Administration für das heute in Toronto börsengelistete Unternehmen Etruscan Resources, das über die große Tagebau- Goldmine Samira Hill Libiri in Niger verfügte. Dort hatte ich es mit einer ähnlichen Ausgangssituation zu tun wie heute - mit dem Unterschied, dass Malartic noch sehr viel größer sein könnte. Zuvor arbeitete ich für Placer Dome, Echo Bay und das Bohrtechnikunternehmen Boart Longyear. Ich verfolge ständig die aufkommenden Junior-Bergbaugesellschaften. Dabei habe ich das Gefühl, dass Osisko vor einem Kursausbruch steht. Im Moment schwimmen wir noch in der Masse der Juniors mit. Ich denke aber, dass sich dies bald ändert. Osisko wird unter den kanadischen Bergbauexperten Aufmerksamkeit auf sich ziehen und sich einen Namen machen. Vielen Dank für dieses Gespräch! "Unser President startete das Unternehmen Osisko Exploration 1998. Im Jahr 2003 sprach er unseren heutigen Chief Geological Consultant John Burzynski auf eine konkrete Zusammenarbeit an. Durch ihn kam er auch in Kontakt mit mir und Director Norman Storm von unserem deutschen Hauptaktionär Eurasia Holding." http://www.frankfurterfinance.de/archiv/2005/osisko-interview.htm 19.10.2006
Posted By JFelger Weiterlesen

Internettelefonie auf dem Weg zum Massenmarkt

Jun
23

Noch vor kurzem wurde Voice over Internet Protocol (VoIP) - das Telefonieren über das Internet - von enttäuschten Aktienanlegern als übersteigerte Vision einer Clique euphorischer Internetfirmengründer verunglimpft. Die Reaktion auf die nicht eingetroffenen zu hohen Erwartungen in Bezug auf das Internet Jahre zuvor ist allzu verständlich.

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Branchenstudie vom 23 Juni 2004 Frankfurter-Finance.de, Autor: Jürgen Felger Internettelefonie auf dem Weg zum Massenmarkt VoIP kommt aus seinem Nischendasein heraus Noch vor kurzem wurde Voice over Internet Protocol (VoIP) - das Telefonieren über das Internet - von enttäuschten Aktienanlegern als übersteigerte Vision einer Clique euphorischer Internetfirmengründer verunglimpft. Die Reaktion auf die nicht eingetroffenen zu hohen Erwartungen in Bezug auf das Internet Jahre zuvor ist allzu verständlich. Tatsächlich aber gibt es mit Aktivitäten zum Beispiel von AT&T in den USA oder den Ankündigungen der Deutschen Telekom in Deutschland handfeste Anzeichen dafür, dass die herkömmliche Technik, die das Telefonieren heutzutage unterstützt, nicht nur in selektiven Bereichen ersetzt werden wird, sondern möglicherweise vollständig verschwindet. Auch für den durchschnittlichen Kunden - also dem hiesigen Privatanwender - wird es dann möglich sein, die Telefonkosten auf eine Grundgebühr für einen Breitbandinternetzugang zu beschränken. Denn die Kosten für einzelne Gespräche sind beim Telefonat von einem VoIP-Nutzer zum anderen praktisch gleich Null. VoIP kommt aus seinem Nischendasein heraus, denn die Technik hat inzwischen in den Strategien der marktführenden Telekommunikationskonzerne seinen Platz gefunden. Wann die Technik, den kompletten Markt erobert, ist jetzt mit den Zielsetzungen der jeweils national marktbeherrschenden Telekommunikationsunternehmen zeitlich festgelegt. Die großen nationalen Telefonkonzerne bringen sich vermehrt ins Gespräch und können schon mit ersten VoIP-Angeboten aufwarten. Daran ändern auch die ungeklärten regulatorische Fragen in den USA und in der EU nichts. Vor wenigen Tagen verlautete es aus der Festnetzsparte der Deutschen Telekom, dass das Unternehmen sein Telefonfestnetz bis 2012 komplett IP-fähig machen will. Schon heute setze der Konzern VoIP ein, wo eine hohe Nachfrage nach Sprach- und Datenübertragung bestehe, teilt T-Com-Chef Roland Kittel mit. Der britische Telekomkonzern kündigt an, das herkömmliche Telefonnetz im Jahr 2008 ablösen zu wollen. Der US-amerikanische Telekommunikationsriese AT&T hat sich personell umstrukturiert, um seine Anstrengungen im Bereich VoIP zu forcieren und die Technik über alle Unternehmensbereiche hinweg und für alle Kundengruppen zu ermöglichen. Das durch zurückgehende Umsätze bei den Ferngesprächen geschwächte Unternehmen will sich seit diesem Jahr bei der Kundenansprache mit VoIP-Angeboten wieder Gehör verschaffen. Kleinere Anbieter noch mit Vorsprung Kleinere Anbieter haben ohnehin schon längst gestartet. Ob der Vorsprung am Ende ausreicht, um sich zu behaupten, muss sich noch herausstellen. Denn erst wenn die Telekommunikationsmarktführer mitmischen und die Anzahl der VoIP-Teilnehmer sich deutlich erhöht, kommen die Kunden vermehrt in den Genuß völlig kostenloser Telefonate. Die Strategie der Stunde vor allem für kleinere Marktteilnehmer ist daher der Zusammenschluss der Netze mit den Konkurrenten. Die VoIP-Gesprächskosten in das herkömmliche nationale Telefonnetz sind mit normalerweise einem bis zwei Cent pro Minute zwar vergleichsweise niedrig, aber eben nicht Null. VoIP-Anbieter in Deutschland sind momentan hauptsächlich Sipgate, freenet, web.de, broadnet mediascape und QSC. Sipgate und Freenet haben Anfang des Jahres einen Zusammenschluss ihrer Netze beschlossen. Weitere Betreiber wie Arcor und 1&1 haben den Start ihrer Angebote für die zweite Hälfte diesen Jahres angekündigt. In den USA wollen sowohl der Kabelnetzbetreiber Time Warner Cable, der mit MCI und Sprint zusammen arbeitet, als auch der Telekomkonzern AT&T dieses Jahr ihre Angebote für Endkunden ausbauen. Weitere Anbieter in den USA sind SBC, Verizon, Vonage und Net2Phone. VoIP in China mit größten Marktanteilen Dass VoIP keine Utopie mehr von Technikfanatikern ist, zeigt auch das Beispiel China. In China wurde der Durchbruch bereits geschafft, denn die meisten Ferngespräche werden dort über das Internet getätigt. Die ehemals staatliche chinesische Telefongesellschaft China Telecom hat im Jahr 2003 als Marktführer den größten Teil der Ferngespräche über VoIP abgewickelt: 29 Milliarden von 54 Milliarden Gesprächsminuten. Chinesen können VoIP-Telefonkarten in Lebensmittelgeschäften und an Kiosken kaufen oder den VoIP-Service von zu Hause aus nutzen. Der Grund für diese rasante Entwicklung ist, dass die chinesischen Telefongesellschaften ihre Netzwerke an vielen Orten von Grund auf neu errichten und von Anfang an auf die günstigere Internettelefonie setzen. Sparpotenziale und Administrationsvorteile für Unternehmen Das größte Sparpotenzial liegt nicht nur in infraststrukturschwachen Regionen der Erde, sondern bei Unternehmen mit mehreren Filialen und Auslandstochterunternemen. Vorteile sind unter anderem das Anruf-Management und die Verknüpfung der Telekommunikations- und Internetwelten. Es können vorhandene TK-Anlagen in die neue VoIP-Telefoninfrastruktur integriert werden. Als Hardware für IP-Server wird ein handelsüblicher PC für den Sprach- und Datenaustausch genutzt. Die Administration kann über den Webbrowser erfolgen. Ein Mitarbeiter kann seinen Arbeitsplatz im Unternehmen wechseln oder von außerhalb von irgend einem anderen Internetzugang auf die Telefonanlage zugreifen und dabei seine individuellen Einstellungen mitnehmen. Der Nutzer kann außerordentlich kostengünstig über seine gewohnte Telefonnummer weltweit erreicht werden. Mit der Kombination von Internet und Telefon sind der Fantasie keine Grenzen gesetzt. Zum Beispiel könnte der Kunde der Zukunft mit einem Mausklick in das Call-Center seines favorisierten Produkt- oder Dienstleistungsunternehmens geleitet werden. Mit der Verbreitung von VoIP dürfte sich auch verstärkt die Videotelefonie durchsetzen. Eine Reihe auf VoIP aufbauende Techniken werden folgen. Massenmarkt erwartet Auch für den privaten Vieltelefonierer kann VoIP eine Alternative darstellen. Aber schon allein der gesteigerte Informations- und Installationsaufwand wird die meisten Telefonkunden derzeit noch vergraulen. Dem unerschrockenen Privatanwender jedoch stehen gesonderte IP-Telefonapparate zur Verfügung oder er nutzt einen Adapter, der Gespräche mit einer herkömmlichen Telefonanlage ermöglicht. Die Kosten für die Anschaffung eines solchen Gerätes halten sich schon für 100 bis 300 Euro auch für den durchschnittlichen Konsumenten im bezahlbaren Rahmen. Daneben kann auch über den Computer mit einem Headset telefoniert werden. Die notwendigen technischen Voraussetzungen lassen sich zum Beispiel über Ebay beschaffen oder mit viel Glück bei einem herkömmlichen Einzelhändler. Möglich ist VoIP erst mit dem höheren Datendurchsatz über ISDN, DSL oder Kabel. Kein Vergnügen ist die Internettelefonie weiterhin über eine dünne Leitung mit kleinem Modem. Das schlechte Image von VoIP rührt von der ehemals allgemein schlechten Übertragungsqualität. Durch das Aufkommen der Breitbandleitungen wurde die Technik erst hoffähig. Der Weg zum Massenmarkt ist für VoIP vorgezeichnet. In China hat sich VoIP bereits durchgesetzt. In den USA sollen bereits über eine halbe Million Kunden die Internettelefonie nutzen. Eine Studie von Insight Research geht für das Jahr 2007 von einem weltweiten Marktvolumen von 197 Mrd. USD aus.
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Dr. Ralf Bethke von der K+S AG (Kali + Salz AG)

Okt
21

MANAGER

Sie sind Diplom-Kaufmann und haben promoviert. Wie lautete Ihr
Promotionsthema?

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<div id="oklein"> <big><big><big><big>M</big></big></big></big>ANAGER</div> <p><div id="frage">Sie sind Diplom-Kaufmann und haben promoviert. Wie lautete Ihr Promotionsthema?</div> </p> <p>Von 1963 bis 1968 habe ich Betriebs- und Volkswirtschaftslehre an den Universitäten Bonn, Köln und Mannheim studiert mit anschließender Assistenztätigkeit und Promotion in Mannheim im Jahr 1971. Mein Doktorvater ist Professor Werner Kirsch, damals Inhaber des Lehrstuhls für Logistik und Organisation in Mannheim. Die Promotion, eingebunden in ein Forschungsprojekt der Bundesbahn, konzentrierte sich auf ein verkehrspolitisches Thema, die Stilllegung von Nebenbahnen. Dieses Thema ist heute immer noch aktuell. Dabei ging es u.a. um die Frage der Einrichtung von Schienenersatzverkehren und die damit verbundenen volkswirtschaftlichen, betriebswirtschaftlichen aber auch politischen Auswirkungen. Bei der Bearbeitung musste Politikern und Verkehrswissenschaftlern deutlich gemacht werden, dass das Thema ohne Bekenntnis zu einem normativen Ansatz und damit auch politischen Werten nicht zu lösen ist. Diese Thematik, die stark die Wohlfahrtsökonomie tangiert, ist für mich damals sehr interessant gewesen und auch heute noch relevant, z.B. wenn über "Soziale Gerechtigkeit" im Unternehmen gesprochen wird. </p> <p><div id="frage">Es handelte sich also eher um ein volkswirtschaftliches Thema?</div> </p> <p>Ja, aber mit betriebswirtschaftlichem Hintergrund, denn für die Bundesbahn gehen beim Aufgeben von Nebenstrecken auch Deckungsbeiträge verloren. Der Schienenersatzverkehr mit Bussen hat z.B. in der Regel andere Unfallfolgen und zwingt im Extrem auch zur Bewertung von Menschenleben. Diese Themen hatten eine andere Dimension als jene rein betriebswirtschaftlichen Zusammenhänge, mit denen ich mich bis dato vertraut gemacht hatte. Ich habe damals gelernt, auch den Unterschied zwischen versteckten Normen und scheinbaren Fakten bzw. Sachaussagen zu erkennen; dies hat mir bei meiner weiteren beruflichen Entwicklung sehr geholfen. <p><table class="tableblaueshighlight"><tr><td>"Ich habe damals gelernt, auch den Unterschied zwischen versteckten Normen und scheinbaren Fakten bzw. Sachaussagen zu erkennen; dies hat mir bei meiner weiteren beruflichen Entwicklung sehr geholfen." </td> </tr> </table> <p><div id="frage">Sie haben Ihre berufliche Laufbahn bei BASF begonnen und haben Funktionen in Vertrieb und Marketing übernommen. Was war der Grund, sich damals für die Chemieindustrie zu entscheiden?</div> </p> <p>Bereits während meines Studiums in Mannheim habe ich als Werkstudent bei BASF in der Produktion gearbeitet. Die Größe und Komplexität dieses Unternehmens hat mich fasziniert, insbesondere seine Internationalität. Ich begann 1972 bei der BASF unter anderem deshalb, weil ich die Chance erhalten sollte, im Ausland arbeiten zu können und so meine Englisch- und Französischkenntnisse zu nutzen. Außerdem hatte ich Marketing studiert, und so konnte ich bei BASF recht schnell Fuß fassen. </p> <p><div id="frage">Sie sind 1990 zum Düngemittelhersteller Kali und Salz gekommen...</div> </p> <p>Nach sechs Jahren im Vertrieb und Stab des Bereichsleiters Düngmittel in Ludwigshafen arbeitete ich von 1978 bis 1984 sechs Jahre lang im Vorstand der Chemag AG in Frankfurt, einer damaligen Handels-Tochtergesellschaft der BASF; dann habe ich in Ludwigshafen sechs Jahre das Marketing der BASF Zwischenprodukte geleitet. Dies ist ein sehr interessantes Arbeitsgebiet mit komplexen chemischen und marktbezogenen Strukturen, sehr global ausgerichtet. Damals bin ich viel gereist - Asien, USA und Europa. Die Aufgabe bei den Zwischenprodukten hat mir viele Grundlagen und Erfahrungen vermittelt, auch das schwierige Geschäft bei Kali und Salz erfolgreich angehen zu können.</p> <p><div id="frage">Um auch etwas über Sie selbst als Person zu erfahren, würden wir gerne wissen, ob Sie selbst Hobbygärtner sind bzw. wollen Sie uns etwas über Ihre Hobbys verraten?</div> </p> <p>Meine Frau ist begeisterte Hobbygärtnerin, und ich unterstütze sie dabei. Ich bin gerne an der frischen Luft und verbringe meine Freizeit so viel wie möglich in der freien Natur. Ich fahre Fahrrad und spiele Golf, früher Tennis. An den Wochenenden wandere ich häufig in der Pfalz. </p> <p><div id="frage">Wie motivieren Sie Ihre Mitarbeiter? Welche Grundsätze der Mitarbeiterführung haben Sie?</div> </p> <p>Ich habe gelernt, Mitarbeiter zu überzeugen und sie an Entscheidungsprozessen umfassend zu beteiligen. Dies ist die beste Motivation. Das beste Argument setzt sich durch. Wir praktizieren den partizipativen, kooperativen Führungsstil. Alle, die sachlich etwas zu einem Thema beizutragen haben, nehmen an den Entscheidungsprozessen teil, werden einbezogen. </p> <p><div id="frage">Und wie sieht es beim Thema Vergütungsstruktur aus?</div> </p> <p>Wir haben bereits vor einigen Jahren für alle Mitarbeiter eine Erfolgsbeteiligung eingeführt. Bei den Führungskräften gibt es ein weiteres Element, die persönliche Zielvereinbarung, die ebenfalls variabel und leistungsabhängig gestaltet ist. Unsere Leitlinie ist es, etwa ein Drittel des Gesamteinkommens ergebnis- und leistungsabhängig und etwa zwei Drittel fix zu gestalten. Mit diesen Vorgaben sind wir in den letzten Jahren gut vorangekommen.</p> <p><div id="frage">Wie definieren Sie Erfolg?</div> </p> <p>Unternehmerischer Erfolg ist nicht nur Rendite, sondern auch das, woran die Menschen denken, wenn sieunternehmerisches Handeln beurteilen. Ich vertrete hier eindeutig den Stakeholderansatz. Wir orientieren uns primär nicht nur am Shareholder Value, sondern auch an den Zielen unserer Mitarbeiter, denen unseres gesellschaftlichen Umfelds und auch an den Vorstellungen der Sozialpartner. Von allen Gruppen hören wir, dass wir in den letzten Jahren gute Arbeit geleistet haben. Insbesondere, dass wir die ostdeutsche und die westdeutsche Kaliindustrie erfolgreich zusammengeführt haben - zum Wohle unserer Kunden und insbesondere der Menschen, die bei uns arbeiten. </p> <div id="oklein"> <big><big><big><big>B</big></big></big></big>RANCHE</div> <p><div id="frage">Wie würden Sie Ihr Kerngeschäft beschreiben? Wo sind Sie primär tätig? In der Grundstoffindustrie, in der Chemieindustrie oder im Düngemittelgeschäft?</div> </p> <p>Wir verfügen über besondere Fähigkeiten und Kenntnisse bei Feld- und Spezialdüngern, bis hinein in die Bereiche Haus, Hof und Garten. Dies umfasst ca. 70 % unserer Aktivitäten. </p> <p>Bei uns findet keine synthetisierende Chemie wie z.B. bei BASF statt. Wir gewinnen, sortieren, reinigen und veredeln. Wir verstehen etwas von Agrarwirtschaft und haben in diesem Bereich eine besondere Kompetenz. Wir verfügen inzwischen mit COMPO und Teilen des esco-Geschäftes auch über eine Consumer-Product-Kompetenz. Wir verstehen etwas vom Bergbau, von besonderen Produktions- und Konfektionierungsprozessen und auch sehr viel von Logistik. Wir transportieren weltweit etwa 25 Millionen Tonnen Produkte mit unterschiedlichen Verkehrssystemen zu unseren Kunden.&nbsp; </p> <p>Ich würde uns primär als Spezialdüngerproduzenten klassifizieren mit hoher Kompetenz auch in den Bereichen Consumer-Products, Salz und einigen Serviceaktivitäten, u.a. auch IT. Wir haben eine eigene IT-Einheit mit über 100 Menschen, die auf SAP R3 spezialisiert ist. <p><table class="tableblaueshighlight"><tr><td> "Ich würde uns primär als Spezialdüngerproduzenten klassifizieren mit hoher Kompetenz auch in den Bereichen Consumer-Products, Salz und einigen Serviceaktivitäten." </td> </tr> </table> <p><div id="frage">Was würden Sie Kritikern entgegnen, die eine zu unscharfe Fokussierung sehen?</div> </p> <p>Unsere Aktivitäten und unser Portfolio sind durch vielfältige Synergien verbunden - in den Märkten wie auch intern. Für alle Geschäftsbereiche verfügen wir über übergreifende Grundkompetenzen - sei es im Bergbau, in der Produktion, im Marketing, im Vertrieb. Das ist ein ganz wichtiger Punkt. Nur dann, wenn Sie erreichen, Synergien oder andere Vorteile im Verbund zu realisieren, wird es eine vergleichsweise erfolgreiche Aktivität sein. Dies ist in der K+S Gruppe bisher gelungen. Deswegen halte ich auch nichts davon, nur in einem Segment der Beste sein zu wollen. Mit nur einem Geschäftsbereich hätten wir nichts, was uns in schwierigen Zeiten einen Ausgleich liefern kann. Ein kluges Portfolio von vielfältig miteinander verbundenen Aktivitäten, die sich kostenwirtschaftlich und bezüglich des Know-hows in vielen Aspekten wechselseitig unterstützen, halte ich für das beste unternehmerische Konzept. </p> <p><div id="frage">Wo sehen Sie die Besonderheiten hinsichtlich Ihrer Branche bzw. in dem Markt in dem Sie agieren?</div> </p> <p>Die Besonderheit bei uns ist sicherlich, dass wir für einen sehr heterogenen, differenzierten Markt das breiteste Sortiment an Feld- und Spezialdüngemitteln anbieten und dieses auf einer vergleichsweise kleinen Plattform produzieren. Wenn Sie wollen, können Sie uns mit einem Automobilhersteller vergleichen, der verschiedene Fahrzeuge ähnlich produziert, diese produktspezifisch differenziert und sie jeweils anders am Markt positioniert. Wir verkaufen zum Beispiel große Mengen COMPO-Spezialdüngemittel, die wir zunächst in denselben Anlagen der BASF oder der COMPO produzieren, in denen auch Felddünger produziert werden. Wichtig sind hier günstige Kostenstrukturen. Dann gelingt es auch, einen Zusatznutzen durch Spezialisierung in verschiedenen Märkten zu erreichen. Das bergbautechnische Know-how zum Beispiel nutzen wir in unseren Salz- wie auch in unseren Kaliwerken, von der Markscheiderei (bergbautechnischer Begriff der Vermessung, Berechnung und Kartierung, Anm. d. Red.) angefangen bis zu allen übrigen Techniken. Die Vorgehensweise ist nahezu überall identisch. Wir können ähnliche Maschinen einsetzen, wir können standardisieren. Das verschafft uns im Vergleich zu unseren Wettbewerbern, die nicht über unsere Sortimentsbreite verfügen, Vorteile auf der Kostenseite. </p> <p><div id="frage">Welche Firmen würden Sie als Ihre größten bzw. wichtigsten Konkurrenten bezeichnen, im nationalen und im internationalen Maßstab?</div> </p> <p>Das ist je nach Segment unterschiedlich. Bei Kali sind es die beiden kanadischen Unternehmen PCS und IMC, die russischen Firmen Uralkali und Sylvinit sowie die weißrussischeKaliindustrie. Wir sind mit etwa 13 % Marktanteil im Kaligeschäft weltweit der viertgrößte Anbieter. </p> <p>Im Segment COMPO ist das US-Unternehmen Scotts der weltgrößte Konkurrent, der auch in Europa eine starke Position hat. Daneben existieren sehr viele regionale Anbieter und auch die Zweitmarken der großen Handelsketten, die uns starken Wettbewerb machen. </p> <p>Im Bereich Salz sind wir mit esco die Nummer 1 in Europa. Daneben gibt es noch drei größere vergleichbare Wettbewerber in Europa. </p> <p>In allen unseren Märkten sind wir führend. Wir nehmen in Europa überall die Position Nummer eins oder zwei ein. Ich bin überzeugt, dass wir unsere führenden Positionen nicht nur halten, sondern noch weiter ausbauen können.</p> <p><div id="frage">Unabhängig von der Positionierung Ihres eigenen Unternehmens, wie wird sich die Grundstoffnachfrage in Ihrem Bereich bzw. die Düngemittelnachfrage wohl branchenweit entwickeln? Wie beurteilen Sie die mittelfristigen Aussichten?</div> </p> <p>Insgesamt sind die Wachstumsaussichten gut. Wir haben zwar in diesem Jahr in Teilen Europas eine Trockenperiode erlebt; das hat zu begrenzten Rückgängen im Verbrauch geführt. Aber insgesamt ist die Nachfrage nach unseren Produkten auch in diesem Jahr sehr gut. Dies hängt auch damit zusammen, dass wir bei den Düngemitteln z.B. in fast allen Märkten in Europa präsent sind. Wir haben hohe Marktanteile, sowohl bei den stickstoffhaltigen- als auch bei den Kali-Düngemitteln. Derzeit verkaufen wir schwerpunktmäßig in Deutschland, Frankreich und im übrigen Europa. Darüber hinaus beliefern wir selektiv eine Reihe von Märkten in übersee. </p> <p>Die Weltbevölkerung wird auf acht bis neun Milliarden Menschen in den nächsten 20 bis 25 Jahren wachsen. Jedes Jahr kommen rund 70 bis 80 Millionen Menschen hinzu. Das ist so viel wie die Bevölkerung Deutschlands, und deshalb wächst auch der Düngemittelverbrauch jährlich nachhaltig mit ein bis zwei Prozent. Wir sehen das z. B. in Brasilien. In den vergangenen zehn Jahren ist der dortige Import von Kali-Düngemitteln von zwei Millionen auf über fünf Millionen Tonnen pro Jahr angewachsen. Dasselbe gilt für China. Beides Märkte, in denen es nur eine vergleichsweise kleine eigene Kaliproduktion gibt. Diese Länder sind aufgrund ihres Wachstums darauf angewiesen, zunehmend Kali zu importieren &#8211; und wir sind dabei. </p> <p>Der Verbrauch von Stickstoffdüngern wächst ebenfalls mit ein bis zwei Prozent im Jahr, und auch hier verfügen wir über spezielle Voraussetzungen, um in diesem Segment auch künftig erfolgreich zu bleiben. <br> Nehmen wir COMPO. Gartengestaltung entwickelt sich immer mehr zu einer modernen, attraktiven Freizeitgestaltung. Deshalb wächst dieser Markt in Europa je nach Land zwischen zwei und vier Prozent im Jahr - somit auch hier sehr attraktive Märkte für uns. </p> <p>Kurz: Wir sehen die Marktentwicklung in unseren drei Düngemittel-Kerngeschäften sehr positiv. Im Salzgeschäft der esco ist das Wachstum auf der Nachfrageseite zwar begrenzt. Hier haben wir aber gute Chancen, weitere Kostenvorteile in den nächsten Jahren zu realisieren und die ohnehin gute Ertragskraft der esco weiter zu stärken. <p><table class="tableblaueshighlight"><tr><td> "Unser Unternehmen ist gestärkt aus der im Frühjahr von der Deutschen Börse AG vorgenommenen Neusegmentierung der Indizes hervorgegangen. Seitdem die BASF ihren Festbesitz an der K+S Gruppe auf ungefähr 18 % verringert hat, ist die Akzeptanz unserer Aktie weiter gestiegen." </td> </tr> </table> <p><div id="frage">Wie beurteilen Sie die Neusegmentierung der Indizes? Geht K+S gestärkt daraus hervor?</div> </p> <p>Unser Unternehmen ist gestärkt aus der im Frühjahr von der Deutschen Börse AG vorgenommenen Neusegmentierung der Indizes hervorgegangen. Seitdem die BASF ihren Festbesitz an der K+S Gruppe auf ungefähr 18 % verringert hat, ist aufgrund des nunmehr höheren Freefloats die Akzeptanz unserer Aktie bei den professionellen Investoren und den privaten Marktteilnehmern weiter gestiegen. Die Börsenumsätze haben sich in letzter Zeit erfreulich entwickelt. Zudem liegen wir gemessen an der Börsenkapitalisierung auf dem 20. Rang im MDAX, gehören hiermit also zu den 50 größten börsennotierten Gesellschaften in Deutschland. Auch das ist eine Erfolgsgeschichte, wenn man bedenkt, wo Kali und Salz noch vor zehn Jahren stand. </p> <div id="oklein"> <big><big><big><big>U</big></big></big></big>NTERNEHMEN</div> <p><div id="frage">Wie wirken sich die bevorstehenden EU-Agrarreformen sowie der tendenziell sinkende Düngemittelabsatz in Europa auf die Unternehmensstrategie des Konzerns aus?</div> </p> <p>Der Düngemittelverbrauch in Westeuropa sinkt derzeit noch etwas, obwohl im letzten Jahr die Nachfrage ausnahmsweise höher war. Aber andere Märkte wachsen überproportional wie beispielsweise Lateinamerika, eine Region, die wir sehr frachtgünstig beliefern können. Deshalb hat die Entwicklung in Westeuropa keine Auswirkungen auf unsere hiesige Produktionstätigkeit, allerdings auf unsere Marketing- und Vertriebsstrategie. Denken Sie hier bitte an unsere Spezialitäten. Wir sind international neben IMC in USA der einzige Produzent, der über Magnesiumsulfat in seiner Lagerstätte verfügt. So können wir mit Kaliumchlorid und Magnesiumsulfat eine Reihe von Spezialprodukten herstellen, mit denen wir erfolgreich in aller Welt Marktnischen besetzen. Ich bin überzeugt, dass der Düngemittelbedarf nachhaltig nicht zurückgehen wird &#8211; auch nicht in Westeuropa. Die Hungersnöte in vielen Ländern dieser Welt zwingen die Industriestaaten in den nächsten Jahren dazu, auch hier mehr Fertigprodukte zu produzieren und diese dann zu exportieren. Um diese in ausreichender Menge herstellen zu können, ist eine kontrollierte, relativ intensive Düngung unverzichtbar, auch bei uns in Europa. Und denken Sie auch an die neuen Märkte für unsere Spezialdünger in Zentral- und Osteuropa. </p> <p><div id="frage">Wie werden sich weiter steigende Energiekosten auf die Bilanz auswirken?</div> </p> <p>Diesteigenden Energiekosten stellen derzeit tatsächlich ein Problem für uns dar. Wir werden allein in diesem Jahr etwa 10 Mio. Euro höhere Energiekosten gegenüber 2002 haben. Wir produzieren unseren Strom und unsere Wärme weitestgehend aus zugekauftem Erdgas. In den Erdgasverträgen ist der Brent-ölpreis eine bedeutende Bezugsgröße. Dieser bewegt sich momentan mit konstant über 29 Dollar pro Barrel deutlich über der Größenordnung, mit der wir geplant hatten. Im Jahr 2002 lag der ölpreis bei durchschnittlich 23 Dollar. Andererseits wirkt sich hier die Dollarkursentwicklung günstig aus. Einige Experten sehen aber bereits im nächsten Jahr deutlich sinkende ölpreise voraus. Fast alle unsere Wettbewerber haben aber ähnliche Probleme. Ich erwarte deshalb auch international begrenzte Preiserhöhungen für Düngemittel, falls die Energiepreise so hoch wie derzeit bleiben. </p> <p><div id="frage">Ihrer Homepage ist zu entnehmen, dass sie neben Qualitätsgütern für Landwirtschaft und ökologischem Landbau hochwertige Kali- und Magnesiumverbindungen für die Industrie erstellen, wie zum Beispiel auch für Lebensmittel, Waschmittel, Pharmaprodukte etc.. <br> Wie setzen sich insbesondere jeweils die drei größten Geschäftsbereiche Kali- und Magnesiumprodukte, COMPO und fertiva zusammen? In welchen Geschäftsbereichen rechnen Sie mit besonderem organischem Wachstum?</div> </p> <p>Kali- und Magnesiumprodukte stellen mit rund 50 % Umsatzanteil des Konzerns das größte Arbeitsgebiet von K+S dar. In diesem Jahr könnte der Anteil aufgrund des Wachstums an anderer Stelle leicht sinken. Im Arbeitsgebiet Kali- und Magnesiumprodukte bemühen wir uns, den Anteil der Spezialitäten für die Landwirtschaft und die Industrie weiter auszubauen und eine Differenzierungsstrategie zu verfolgen. Inzwischen ist der reine Commodity-Anteil für die Landwirtschaft bei Kali auf rund 50 % Umsatzanteil zurückgeführt. Industrieprodukte und Spezialitäten für die Landwirtschaft machen die übrigen 50 % aus. Mit der vorgenannten Differenzierungsstrategie sehen wir gute Möglichkeiten, in preislich attraktiven Marktsegmenten unsere Anteile zu erhöhen. </p> <p>Im Bereich COMPO gibt es einen Hobbygärtneranteil (Haus, Hof und Garten) von gut 40 %, das Profi- und Industriegeschäft macht 60 % aus. Im Hobbybereich liegt ein Schwerpunkt auf Blumenerde und Gartenpflegeprodukten, aber aufgrund der BASF-Tradition auch im Segment Düngemittel. Hier sind wir eindeutig Marktführer und in Europa mit Abstand der größte Produzent. Auch diese Stärken werden wir zukünftig weiter ausbauen. Im Profigeschäft stellen wir vor allem Spezialprodukte für öffentliche Grünflächen her. Etwa zwei Drittel der Bundesligasportplätze werden mit COMPO-Produkten versorgt; das Gleiche gilt für Golfplätze. Wir haben auch viele spezielle Düngemittel für den Gemüse- und Gartenbau entwickelt. Dies ist ein hochattraktives Sortiment, das ebenfalls erweitert wird. </p> <p>fertiva als dritte große Düngemitteleinheit der K+S Gruppe konzentriert ihr Marketing und ihren Vertrieb auf spezielle stickstoffhaltige Felddünger. Wichtige stickstoffhaltige Düngemittel für die Landwirtschaft, also das klassische Düngesystem für die Bewirtschaftung von Ackerflächen, werden exklusiv für unser Unternehmen von BASF hergestellt und anschließend von fertiva vertrieben. Daneben betreibt fertiva auch ein begrenztes Handelsgeschäft mit Drittproduzenten. fertiva ist mit ihrem Geschäft sehr erfolgreich.</p> <p>Ergänzen möchte ich, dass es neben diesen drei Kernbereichen bei uns ein viertes Kerngeschäft im Unternehmensportfolio gibt, das Geschäftsfeld Salz. Hier sind wir mit Solvay S.A. in einem Joint Venture aktiv. Unser Anteil an der esco - european salt company - liegt bei 62 %. Wir streben an, den Solvay-Anteil demnächst zu übernehmen. <p><table class="tableblaueshighlight"><tr><td> "Insbesondere bei COMPO erwarten wir weiterhin ein hohes organisches Wachstum. Hier können wir mit unserem eigenen Know-how, aber auch aufgrund bestehender Forschungsverträge mit BASF, auf ein hohes Innovationspotenzial zurückgreifen." </td> </tr> </table> <p><div id="frage">In welchen Geschäftsbereichen rechnen Sie mit besonders hohem organischem Wachstum?</div> </p> <p>Insbesondere bei COMPO erwarten wir weiterhin ein hohes organisches Wachstum. Hier können wir mit unserem eigenen Know-how, aber auch aufgrund bestehender Forschungsverträge mit BASF, auf ein hohes Innovationspotenzial zurückgreifen. Dies gilt z. B. für neue Produktvarianten, aber auch neuartige Verpackungen, die unsere Erzeugnisse noch interessanter und attraktiver für den Verbraucher gestalten. Außerdem wächst dieser Markt überdurchschnittlich stark und wir gewinnen kontinuierlich Anteile hinzu, auch durch eine weitere regionale Ausweitung des COMPO-Geschäfts. </p> <p><div id="frage">Sind in Bälde Stellenstreichungen geplant oder soll die Personaldecke weiter aufgestockt werden?</div> </p> <p>Aufstockungen sind grundsätzlich nicht geplant. Wir sehen wegen der in den letzten Jahren erfolgten Erweiterungen um die Geschäftsfelder COMPO, fertiva und das Joint Venture esco weitere kontinuierliche Einsparungsmöglichkeiten aufgrund interner Synergien. Darüber hinaus sprechen wir sehr intensiv im Kalibereich mit unseren Betriebsräten und der Gewerkschaft IG BCE über neue Arbeitszeitmodelle und mehr Flexibilisierung. Im Ergebnis soll dies dazu führen, dass der Personalkostenanteil bei uns sinkt. Allerdings vollzieht sich das in keiner dramatischen Form. Aber um international wettbewerbsfähig zu bleiben, haben wir einen moderaten Stellenabbau im Kali-Bereich und auch in den Verwaltungen in Gang gesetzt.</p> <p><div id="frage">Wie ist das Verhältnis zum Hauptaktionär BASF?</div> </p> <p>Ich kenne wegen meiner langjährigen Tätigkeit bei BASF viele Kollegen, die heute dort entscheiden. Wir pflegen ein gutes persönliches Verhältnis zueinander. Aber wichtiger ist die relativ große operative Geschäftsbeziehung zwischen BASF und K+S. Das fertiva-Geschäft, Forschungsverträge, der Gasbezug bei Wintershall, Zukäufe für wesentliche Teile des COMPO-Geschäfts belegen die substanzielle geschäftliche Verbindung zwischen beiden Unternehmen. Diese ist im Interesse und zum Vorteil beider Seiten, wie ich meine, günstig gestaltet. Aus meiner Sicht sind die Beziehung zum Großaktionär BASF sehr erfreulich. </p> <p><div id="frage">Nennen Sie uns doch bitte einmal die wichtigsten Beteiligungen der K+S Gruppe!</div> </p> <p>Es gibt nur eine große Beteiligung, das ist die Salz-Gesellschaft esco. Dort halten wir 62 % der Anteile, die übrigen 38 % liegen, wie gesagt, bei Solvay S.A. Unsere anderen Tochtergesellschaften sind hundertprozentige Töchter.</p> <p><div id="frage">Stehen Akquisitionen oder Fusionen in nächster Zeit an?</div> </p> <p>Wir beschäftigen uns laufend damit, wie wir unser Geschäft sinnvoll ergänzen können. Wir schauen derzeit aber nicht nach neuen Arbeitsgebieten. In allen unseren vier Kernbereichen kann es zu neuen Kooperationen und auch Akquisitionen kommen. <br> Wir wollen uns dabei aber nicht längerfristig und hoch verschulden. Derzeit verfügt der Konzern über eine freie Liquidität von rund 180 Mio. Euro. Das ist auch die finanzielle Größenordnung, die wir bereit sind für Akquisition einzusetzen. Gerade haben wir in Lettland eine Beteiligung zur Stärkung der Rohstoffversorgung der COMPO erworben, aber wir haben auch andere Aktivitäten im Auge.</p> <p><div id="frage">Ist es vorstellbar, statt der Ausschüttung einer Dividende nach amerikanischem Muster die Gewinne vollständig für die Expansion zu verwenden, was letztlich auch dem Anteilseigner zugute käme?</div> </p> <p>Wir haben ungefähr 25.000-30.000 Kleinaktionäre und andere wichtige Anleger aus dem Kapitalmarkt. Diese erwarten von uns, dass wir eine attraktive Dividende zahlen. In den letzten Jahren haben wir genau das getan und beabsichtigen, unsere derzeitige Dividendenpolitik auch künftig fortzuführen. Unser externes Wachstum wird durch die Beibehaltung der bisherigen Ausschüttungspraxis nicht beeinträchtigt werden. <p><table class="tableblaueshighlight"><tr><td> "Anders als im Vorjahr verfügt fertiva über weniger Mengen für ihr Handelsgeschäft. Unter Ausklammerung dieses Effekts wird der Umsatz aber in der Größenordnung des letzten Jahres, also bei rund 500 Mio. Euro liegen." </td> </tr> </table> <p><div id="frage">Sind im Hinblick auf rund 20 % Umsatz und rund 30 % Gewinnanteil im dollarabhängigen Kali- und Magnesiumgeschäft stärkere Gewinnrückgänge wegen des gefallenen US-Dollars zu befürchten?</div> </p> <p>In den letzten drei Jahren haben wir durch eine erfolgreiche US-Dollar-Hedgingpolitik beachtliche Zusatzergebnisse erwirtschaftet. Momentan ist dies zwar etwas schwerer, aber wir waren vorsichtig und versuchen z. B., unsere Dollarpositionen für 2004 und 2005 durch Optionsgeschäfte zu sichern. Wir werden kurzfristig zwar Ertragsrückgänge haben, weil der starke Dollarverfall in dieser Weise von uns nicht vorausgesehen wurde. Wir verfügen aber über genügend Potenzial, um auf der Kostenseite gegensteuern zu können. Hier spielt insbesondere die Erschließung und Nutzung einer neuen großen Lagerstätte in Thüringen, die sehr wertstoffreich ist, eine bedeutende Rolle. Wir erwarten allein hieraus eine zusätzliche Gesamtergebnissteigerung von 20 Mio. Euro pro Jahr ab Ende 2004 bzw. ab dem Jahr 2005. Wir gehen zurzeit zwar durch ein leichtes Ertragstal, aber nur im Segment Kali. Spätestens 2005 sollten wir an die alte Ertragsstärke auch im Arbeitsgebiet Kali- und Magnesiumprodukte wieder anknüpfen.&nbsp; </p> <p><div id="frage">Wie hoch wird der Konzernumsatz schätzungsweise im nächsten Quartal sein?</div> </p> <p>Anders als im Vorjahr verfügt fertiva über weniger Mengen für ihr Handelsgeschäft. Unter Ausklammerung dieses Effekts wird der Umsatz aber in der Größenordnung des letzten Jahres, also bei rund 500 Mio. Euro liegen. Wir haben in allen Bereichen weiterhin ein sehr stabiles Geschäft.
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Weitblick bei K+S CEO Dr. Ralf Bethke

Okt
21

Bekenntnis zu werteorientiertem unternehmerischem Handeln

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<cite>Bekenntnis zu werteorientiertem unternehmerischem Handeln</cite> Dr. Ralf Bethke hat von 1963 bis 1968 Betriebs- und Volkswirtschaftslehre an den Universitäten Bonn, Köln und Mannheim studiert. In Mannheim hat Bethke 1971 promoviert. Das Thema behandelte die Stilllegung von Eisenbahntrassen und Bethke war dabei in ein Projekt der Deutschen Bundesbahn einbezogen. Der Inhalt seiner Promotion bei Professor Kirsch tangierte die Wohlfahrtsökonomie und so konnte Bethke, wie er im <a href="ks.htm">Interview mit dem FFN</a> berichtet, auch Erkenntnisse für werteorientiertes unternehmerischem Handeln gewinnen. Bei der Wahl zwischen zwei Alternativen - damals nämlich zwischen Bahnverkehr oder Ersatzbussen - kann es keine objektiv beste Möglichkeit geben. Hier sind Werte entscheidend. Wie einfach wären sonst Fragen der "Sozialen Gerechtigkeit" im Unternehmen gelöst: "Ich habe damals gelernt, auch den Unterschied zwischen versteckten Normen und scheinbaren Fakten bzw. Sachaussagen zu erkennen; dies hat mir bei meiner weiteren beruflichen Entwicklung sehr geholfen." <cite>Karriere beim Hauptaktionär BASF</cite> Sein Studium finanzierte sich Bethke bei der BASF in der Produktion. Als er als Absolvent der Wirtschaftswissenschaften mit Schwerpunkt Marketing für BASF unter anderem die Chance hatte ins Ausland zu gehen, griff er beherzt zu. Im Bereich Marketing und Vertrieb arbeitete Bethke von 1978 bis 1984 in der Sparte Düngmittel und sich dort für einen Posten im Vorstand der Chemag AG in Frankfurt profiliert, einer damaligen Handels-Tochtergesellschaft der BASF. Danach ging er wieder zurück in die Zentrale in Ludwigshafen und leitete das Marketing der BASF Zwischenprodukte - was viele Reisen nach Asien, in die USA und Europa mit sich brachte. Diese Aufgabe, so gesteht er im Interview mit dem FFN, hat ihm die Grundlagen und Erfahrung vermittelt, auch das schwierige Geschäft bei Kali und Salz erfolgreich anzugehen. Seit 1990 ist der gebürtige Königsberger im Vorstand der K+S tätig und übernahm 1991den Vorsitz. Als besonderer Verdienst wird ihm die Zusammenführung der west- und ostdeutschen Kaliindustrie im Jahr 1993 angerechnet, die nicht nur die deutsche Kaliindustrie gegenüber dem Ausland neu positionierte und stärkte, sondern auch sozial verantwortlich eine Reihe Arbeitsplätze erhielt. Unter seiner Leitung wurde auch das Portfolio der Unternehmung um den Spezialanbieter COMPO und um das Stickstoffdüngemittelgeschäft der fertiva erweitert. <cite>Langfristig orientierter Unternehmensstratege</cite> In der Mitarbeiterführung will Bethke seine Unternehmensmitglieder an den Entscheidungsprozessen umfassend beteiligen. Der partizipative, kooperative Führungsstil ist Bethkes Leitlinie, damit alle Mitarbeiter motiviert sind und an einem Strang ziehen. Au&szlig;erdem wurde vor einigen Jahren auf allen Ebenen eine Erfolgsbeteiligung integriert. Bei den Führungskräften werden persönliche Ziele vereinbart, die entsprechend variabel und leistungsabhängig vergütet werden. Die Lohnsumme der Mitarbeiter soll zu ca. einem Drittel variabel gestaltet werden. Bethke vertritt mit überzeugung den sogenannten Stakeholderansatz und hat mit seiner langfristig orientierten Unternehmensphilosophie nicht nur den Blick auf die Anteilseigner, sondern auch auf die Mitarbeiter und andere Teilnehmer im gesellschaftlichen Umfeld. Bethke, der kürzlich seinen 61. Geburtstag beging und wohl wieder im pfälzischen Deidesheim feierte, ist verheiratet und hat zwei Söhne. Seine Frau ist Hobbygärtnerin und wird vermutlich mit den neuesten Gartenprodukten von K+S versorgt sein. Falls es seine Zeit erlaubt, verbringt Bethke seine Freizeit so oft wie möglich in der freien Natur, zum Beispiel mit dem Fahrrad in der Pfalz oder auf dem Golfplatz.
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Stinnes Vorstandsvorsitzender Dr. Wulf Bernotat ist überzeugter Team-Player

Okt
04

Karriere im Ölgeschäft

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Dr. Wulf H. Bernotat
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Bernotat, Wulf
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<p><i>Karriere im Ölgeschäft</i> </p> <p>Dr. Wulf H. Bernotat leitet die Veba Tochter Stinnes seit Ende November 1998. Bernotat war zuvor lange Mitarbeiter von Shell und zwei Jahre im Vorstand von Veba. Bernotat hat seine Karriere in der Ölindustrie als Firmenanwelt von Shell in Hamburg 1976 gestartet. Danach wurde er für die Mutterfirma in London 1981 als Business Development Manager für Osteuropa tätig. 1984 kehrte der heute 54-jährige Stinnes-Vorstandsvorsitzende nach Hamburg zurück und übernahm für zwei Jahre zunächst das Handelsgeschäft sowie das Schmier- und Kraftstoffgeschäft Deutschland. In jeweils kurzer jährlicher Abfolge war er für die strategische Planung neuer Technologien und Diversifikation, für das Marketing für Erdgas in Deutschland und schließlich für das Vertriebszentrum Luftfahrt- und BehÖrdengeschäft zuständig. 1989 wurde Bernotat Geschäftsführer für Shell Portugal. 1992 war der gebürtige GÖttinger Area Coordinator Africa und Coordinator Coal Business Southern Hemisphere von der Shell-Zentrale in London aus. Gerade einmal ein Jahr von der Zentrale London wieder wegversetzt und zuvor in zahlreichen Stationen eingesetzt hielt es Bernotat dann als Mitglied des Vorstandes Shell France nur ein Jahr, zuständig für Raffinerie und Distribution, bevor er zu Beginn 1996 zu Veba wechselte. </p> <p><i>Erfolgreiche Bilanz in rauhem BÖrsenklima</i> </p> <p>Bernotat war während seiner Zeit bei Veba für kurze Zeit in den Vorstand gerückt und für Marketing, Vertrieb und Downstream eingesetzt. Seit 1998 ist Bernotat Vorsitzender bei der Stinnes AG und wenn er im Mai 2003, so die Aussagen über den Zeitpunkt des Wechsels, bei Eon antreten wird, war seine Zeit bei Stinnes seine bislang längste Station überhaupt. Er bereitete den BÖrsengang 1999 vor und wickelte den Verkauf von Stinnes an die Deutsche Bahn AG ab. In dieser Zeit hat sich der Kurs von Stinnes, wenn man die massiven Kursverluste der Aktienmärkte betrachtet, überaus stabil verhalten. Es trifft sich ganz ausgezeichnet für Eon, nahezu wie zufällig, die Stinnes-Anteile in einer schlechten allgemeinen BÖrsensituation an die Deutsche Bahn AG verkaufen und damit die strategische Ausrichtung des Eon-Konzerns konkretisieren zu kÖnnen. Gleichzeitig konnte die Doppelspitze im Vorstand des Energiekonzerns abgelÖst werden und Bernotat wurde als geeigneter Kandidat für den Vorstand gefunden. Zu dem Schluss, dass Bernotat für diesen Posten in den Jahren zuvor systematisch aufgebaut wurde, kommt auch die Tageszeitung Welt. Schließlich weist Bernotat eine 20-jährige einschlägige internationale Erfahrung im Ölgeschäft von seiner Zeit bei Shell auf. </p> <p><i>AusschÖpfung der Potenziale durch offene Kommunikation</i> </p> <p>Der in Rekordzeit promovierte Jurist Bernotat gilt als quirliger Manager, guter ZuhÖrer und Meister der scharfen Analyse. Seinem Team verlangt er HÖchstleistungen ab und gilt dabei als kooperativer Manager mit offener Kommunikation. Er bleibt immer Team-Player. Zum Beispiel lernt er sein Unternehmen und seine Mitarbeiter durch das regelmäßige Zusammentreffen mit Mitarbeitern aller Ebenen in der Kantine beim Mittagessen besser kennen. So erhält er das ehrlichste Feedback und nutzt das Humankapital seiner Mitarbeiter zu einem sehr hohen Grad. Den Angestellten und sich gÖnnte er bei Stinnes den freitäglichen krawattenfreien Casual Day bei dem er mit Rollkragen erscheint. Dass Bernotat ein guter Kommunikator im modernen Sinne ist, zeigt sich auch durch seine Sprachgewandtheit und die Beherrschung von sechs verschiedenen Fremdsprachen.
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Überrundet die Sportartikelindustrie den Bekleidungssektor?

Mär
29

Traditionell mit innovativen Produkten gegenüber der Bekleidungsbranche
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Sportartikelindustrie, Bekleidungssektor?
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Börsenmakler - eine aussterbende Spezies

Feb
25

Börsenmakler von elektronischen Systemen unterstützt und ersetzt

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Börsenmakler, Makler, Broker
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Börsenmakler von elektronischen Systemen unterstützt und ersetzt Wenn der Kunde seine Order einreicht gibt die Bank diese Order an die Börse weiter, denn Privatkunden können nicht direkt an der Börse handeln. Obwohl die elektronischen Handelssysteme die Anzahl der anwesenden Personen auf dem Parkett verringern, ist die Spezies des Börsenmaklers noch nicht ganz ausgestorben. Börsenmakler im Präsenzhandel haben jeweils ihre festgelegten Wertpapiere, für die sie zuständig sind. Börsenmakler arbeiten computerunterstützt durch das BOSS-CUBE-System (Börsen-Order-Service-System). BOSS beschleunigt die Kursfeststellung der Makler und die Banken werden über die Kursfeststellung automatisch informiert. So kann die Bank ihre Kunden ohne Zeitverzögerung über die Ausführung der Order informieren. Allerdings hat dies nichts mit elektronischen Handelssystemen zu tun. Bei Xetra wirken keine amtlichen Kursmakler mit. Elektronische Handelssysteme haben die Arbeit des Börsenmaklers zum großen Teil überflüssig gemacht. Der lange Weg zum Beruf des Börsenmaklers Für den Beruf des Kursmaklers bedarf einer schnellen Auffassungsgabe und es muss auf dem Parkett schnell entschieden werden. Aufgrund des Umgangs mit großen Beträgen ist hohe Zuverlässigkeit, Integrität und auch ein gutes Zahlenverständnis notwendig. In der Regel absolvieren Börsenmakler eine Banklehre und haben mehrere Jahre einer Wertpapierabteilung einer Bank hinter sich. Um für die Arbeit auf dem Parkett zugelassen zu werden, muss vor der Geschäftsführung der Börse eine Händlerprüfung abgelegt werden. Den letztendlichen Schritt vom Bankmitarbeiter zum angehenden Kursmakler beschreibt die Kursmaklerkammer mit folgenden Worten: "Durch diese Tätigkeit als Bankhändler kommt es zum Kontakt mit den Kursmaklern. Hat der Kursmakler Bedarf an einem befähigten Mitarbeiter, kann es zu einem Angestelltenverhältnis kommen." Der zukünftige Kursmakler muss nach einer Einarbeitungszeit eine umfangreiche Prüfung vor der Kursmaklerkammer ablegen und einen Eid leisten, um zunächst als Kursmaklerstellvertreter arbeiten zu dürfen. Die Arbeit des Kursmaklers wird geregelt durch das Handelsgesetzbuch, die Gewerbeordnung und das Börsengesetz. Der verantwortungsvolle Arbeit des Kursmaklers unterliegt gleich mehreren Behörden: die Handelsüberwachungsstelle der jeweiligen Börse, das Bundesaufsichtsamt für den Wertpapierhandel und das Bundesaufsichtsamt für das Kreditwesen. Auf der Suche nach neuen Geschäftsfeldern Die Geschäftsaussichten von Wertpapierhäusern haben sich nach der ohnehin reduzierten Maklertätigkeit mit der allgemein verringerten Anzahl von Börsengängen und deren Begleitung weiter verschlechtert. Die Baader Wertpapierhandelsbank, Concord, Nols, die Düsseldorfer Wertpapierhandelshäuser Lang & Schwarz und Schnigge sowie andere versuchen der Flaute entgegenzuwirken. Es werden vor allem in den Sparten Vermögensverwaltung und vorbörsliche Beteiligungen an Unternehmen neue Konzepte entwickelt. Mit den neuen Geschäftsfeldern will man sich dem schwankenden Broker-Geschäft entziehen. Die neue Ausrichtung wird in zuvor gegründete Gesellschaften gekleidet und soll die Betriebsergebnisse entscheidend dominieren. Im Bereich Finanzdienstleistungen werden teils private und teils institutionelle Kunden angesprochen. Mit der Strategie der Unternehmensbeteiligungen will man die kurzfristig von der Börse abgeschreckten kapitalsuchenden Firmen einfangen und Direktfinanzierungen von kleinen und mittleren Aktiengesellschaften ermöglichen, entweder im Sinne von Fremd- oder Eigenkapitalfinanzierungen. Man stellt sich auch strategische Partnerschaften vor und die Unterstützung von Übernahmen von Unternehmen durch das Management bzw. Management-Buyouts.
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Die Musikindustrie - Mangelnde Innovationen einer kreativen Branche

Dez
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Häufig äußert man sich in der Branche über die "Vielzahl von Raubkopien". Momentan befindet sich die Industrie noch in einer Phase, in der die aktuelle Situation beklagt wird. Gegenstrategien wie die Übernahme des "Musikklau-Forums" Napster durch Bertelsmann sind nur erste Versuche, der neuen Situation gerecht zu werden. Napster war eine Erfindung eines amerikanischen Teenagers, welche vor allem das Laden bekannter Musiktitel aus dem Internet ermöglichte und in Spitzenzeiten Zuspruch von über 60 Millionen Nutzern fand. Derartige "Tauschsysteme" allerdings wurden zurecht gestoppt.

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Musikindustrie, Popstars, BMG, Sony, Universal,Compact Disc, CD
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Vom 20.12.2001 ________________________________________ BRANCHE Die Musikindustrie - Mangelnde Innovationen einer kreativen Branche Die "Majors" beherrschen den Markt Die weltweite Musikindustrie mit jeweils nationalen Ablegern wird von fünf großen weltumspannenden "Majors" beherrscht: Warner Music (AOL Time Warner), BMG (Bertelsmann), Universal Music (Vivendi Universal), EMI und Sony Music. Diese Firmen haben jeweils ein kaum zu durchschauendes Netzwerk von verschiedenen Plattenfirmen und darunter sich befindenden Sublabels aufgebaut. Darüber hinaus herrscht auch eine rege Fluktuation des Personals zwischen den Unternehmen. Die Musik ist im Unterhaltungsspektrum neben dem Film, dem Buch, dem Fernsehen und der Spieleindustrie platziert. In der Frage des Schutzes der Urheberrechte zum Beispiel schaut die Filmindustrie mit Schrecken auf die Entwicklungen der Musikbranche in Sachen Raubkopien, die durch die neuen Techniken möglich gemacht wurden. Die verschiedenen Metiers sind zu unterschiedlich, um die "Unterhaltungsbranche" sinnvoll komplett behandeln zu wollen - und doch sind die Bereiche stark miteinander verwoben und voneinander abhängig. Die fünf Hauptakteure der Musikindustrie haben zusammen einen Marktanteil von 75,5%. Daneben gibt es viele weitere kleinere Marktteilnehmer, die im einschlägigen Sprachgebrauch gerne als "Independents" bezeichnet werden. Plattenfirmen Marktanteil Universal Music 21,0% Sony Music 18,0% EMI 13,0% BMG 12,5% Warner Music 11,0% "Independents" 24,5% Raubkopiediskussion verdeckt die wirklichen Themen Häufig äußert man sich in der Branche über die "Vielzahl von Raubkopien". Momentan befindet sich die Industrie noch in einer Phase, in der die aktuelle Situation beklagt wird. Gegenstrategien wie die Übernahme des "Musikklau-Forums" Napster durch Bertelsmann sind nur erste Versuche, der neuen Situation gerecht zu werden. Napster war eine Erfindung eines amerikanischen Teenagers, welche vor allem das Laden bekannter Musiktitel aus dem Internet ermöglichte und in Spitzenzeiten Zuspruch von über 60 Millionen Nutzern fand. Derartige "Tauschsysteme" allerdings wurden zurecht gestoppt. Vervielfältigungsrechte sind das Kapital der Musikindustrie. Einbußen erleidet die Branche mit in offiziellen Statistiken ausgewiesenen rückläufigen Umsätzen allerdings auch durch die "Demokratisierung" der Musikproduktion aufgrund technischer Entwicklungen und den erweiterten Zugang von Musikliebhabern zu Produkten unbekannter oder noch unbekannter Musikschaffender über das Internet. Musiker haben auf sehr breiter Front das Internet als Plattform entdeckt, um zumindest auf sich aufmerksam zu machen. Heute ist es jedem Künstler möglich, seine Werke im datenreduzierten und komprimierten mp3-Format der Öffentlichkeit im Internet zur Verfügung zu stellen. Allerdings findet die kommerzielle Auswertung ihre Grenzen in der Medienmacht der Industrie, die sich auf den Print- und TV-Bereich stützen kann. Deshalb wundert es vor diesem Hintergrund nicht, dass Kopplungen von Produkten der Musik- und TV-Industrie in welcher Form auch immer, besonders erfolgreich sind. Die Serie "Popstars" von Tresor.TV mit Unterstützung des Universal Vertriebs ist hierfür wegweisend. Wettbewerbsrechtlich bedenkliche Strukturen Seit der Einführung der Compact Disc (CD) Mitte bzw. Ende der 80er Jahre haben sich die Preise der neuen Form von Tonträgern kaum reduziert. Als die CD Mitte bzw. Ende der 80er kam, zahlte man anfangs ca. 35 DM für einen Tonträger - ein deutlicher Aufschlag zur vormaligen Schallplatte. Heute aber ist die Industrie fast komplett auf CD umgestellt und eine neuer Tonträger kostet überwiegend immer noch 35 DM, obwohl die Produktionskosten deutlich geringer sind als für Vinyl. Sicher könnte man als Argument die höheren Marketingkosten gegenüber früher anführen. Jedoch sieht man in der Musikindustrie alle Anzeichen, die mangelnden Wettbewerb und monopolartige Strukturen charakterisieren: Ineffizenz, hohe Kosten, Bürokratie, hohe Preise, geringe Innovationsneigung! Jetzt da das Kartell durch technische Entwicklungen in der Aufnahmetechnik und im Bereich Konsum (Neuerungen, die nicht von der Musikindustrie stammen), auseinander zu brechen droht sind die ehemals hohen Gewinne, die ebenfalls ein Zeichen monopolartiger Märkte sind, verloren gegangen. In den USA konnte die Federal Trade Commission den Konzernen im Jahr 2000 Preisabsprachen bereits nachweisen. Es kam dort zu einer außergerichtlichen Einigung. Im Zuge der wettbewerbsrechtlich verweigerten Fusion zwischen EMI und Time Warner wurde auch die EU-Kommission aufmerksam und begann Anfang 2001 mit der sich hinziehenden Beweisaufnahme. Damit nicht genug, nun beschäftigt sich seit Oktober die US-Justiz mit den geplanten Online-Portalen MusicNet und Pressplay. Anstatt Vorreiter zu sein hat die Antwort der fünf Großen auf das Internet sehr lange auf sich warten lassen. Die zuständige Richterin titulierte die Vertragswerke der neuen Online-Portale bezeichnenderweise als "mysteriöses Joint Venture". Die Hinweise auf die kartellrechtliche Problematik kamen von den Anwälten der Napster-Tauschbörse. Die fünf großen Marktteilnehmer der Musikindustrie sind jeweils in noch größeren Konglomeraten untergebracht und machen dort jeweils nur einen Teilbereich aus. Geht man allein von der Sparte Musik aus, sollte der Anleger bei derartigen Investments vorsichtig sein. Zusätzlich zu den Unwägbarkeiten am "Neuen Markt" ist es fraglich, ob sich andere Marktteilnehmer wie z. B. das "Independent" Unternehmen Edel Music, das zu den Großen unter den Kleinen zählt, dem allgemeinen Trend entziehen können. Ähnlich verhält es sich mit anderen Werten, die ganz in der Tradition der Branche immer auf der Wunschliste für Übernahmen stehen. So hat Universal länger als alle anderen gegen mp3.com geklagt und schließlich geschluckt. Prompt wurde das sogenannte "Payback for Playback" bei mp3.com, mit dem unabhängige Künstler Einnahmen erzielen konnten, gestoppt. Selbst Firmen mit an sich schlüssigem Konzept kommen an den Marktgegebenheiten nicht vorbei. Erst wenn die wettbewerbsrechtlich bedenklichen Strukturen deutlich verbessert werden und der Graubereich Internet durch eindeutige Urteile geklärt wird, kann es zu einerTrendwende kommen.
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